財務(wù)管理支撐集團(tuán)戰(zhàn)略中的核心地位

　　企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立的措施，集團(tuán)既要是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。同時，還要是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。

　　有效的集團(tuán)財務(wù)控制框架包括：

　　1）強(qiáng)有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。

　　2）設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　3）有效的集團(tuán)財務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗表明，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團(tuán)的財務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員，這主要體現(xiàn)在財務(wù)機(jī)構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。

　　集團(tuán)財務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：

　　1）集中核算。實現(xiàn)集團(tuán)帳務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通過集團(tuán)帳務(wù)的集中，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)集團(tuán)成員之間的利益打下可靠可信的決策基礎(chǔ)。這也是當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)控制的基本出發(fā)點。表面上看是財務(wù)管理問題，其實質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

　　2）預(yù)算管理。預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。為了實現(xiàn)集團(tuán)公司的整合，現(xiàn)金預(yù)算和利潤預(yù)算最重要，應(yīng)按照構(gòu)成項目、產(chǎn)品或服務(wù)類別、組織層級和單位等三條線索進(jìn)行設(shè)計，從而形成一套“提起來成串，放下去成片”的預(yù)算編制表格體系。

　　3）合并報表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團(tuán)，通過合并報表的正確應(yīng)用，雖然財務(wù)管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規(guī)則設(shè)置和正確的應(yīng)用，也可以達(dá)到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營狀況和目的。集團(tuán)合并賬可以按業(yè)務(wù)區(qū)域、管理分級、產(chǎn)業(yè)版塊進(jìn)行任意組合合并。也可以從集團(tuán)合并賬直接向下追蹤到公司賬與會計分錄和業(yè)務(wù)單據(jù)。

　　4）資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監(jiān)控模式；2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式；3）現(xiàn)金集合庫模式；4）預(yù)算驅(qū)動撥款模式。

　　實際工作中各種業(yè)務(wù)模式是混合使用的。預(yù)算的精度會逐步提高，根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化和管理水平、預(yù)算水平的提高，許多集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理與結(jié)算業(yè)務(wù)的結(jié)合日益緊密。

　　5）績效管理。績效管理是使企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營和財務(wù)績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。預(yù)算，解決了內(nèi)部的問題，而通過財務(wù)專家評估可以與集團(tuán)外部的同行和進(jìn)行對比。通過績效管理，可以充分處理財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的信息，達(dá)到?jīng)Q策及時、依據(jù)詳盡的目的。并可以追溯到細(xì)節(jié)，能夠做出截然不同的決策。

　　通過集團(tuán)財務(wù)管理的應(yīng)用，可以引起財務(wù)管理職能和資源的分配的改變，使更多的財務(wù)管理人員，將時間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務(wù)性的處理工作。實現(xiàn)從“事務(wù)型”工作，到“管理型”工作的逐步轉(zhuǎn)變。