劉國忱：成熟企業注重可持續發展的財資取向

　　端午節又和朋友見了一次面，聊了和企業成熟有關的幾個話題。朋友問：“金融危機讓百年的雷曼兄弟公司說垮就垮，著名的美國”兩房“公司說退市就退市；馳名汽車公司沃爾沃股權說賣就賣；實行軍事化模式管理的富士康員工連續N跳，驚動了世界；英國石油公司墨西哥灣原油泄露闖下大禍，釀成了空前的生態災難和財務危機，你說這世界上還有成熟企業嗎？”

　　我回應道：能走過百年的企業，寥寥可數，雷曼公司也算是完成百年基業了。成熟的企業不等于永恒的企業，不等于不犯致命錯誤，不等于不衰變不死亡，恰如一棵參天大樹，如果漸失生命力，可能被一陣強風摧枯拉朽。

　　新成本理念

　　富士康的問題在于制度缺乏韌性，一成不變的人力資源管控模式遇上大陸80后、90后的新型農民工群體，產生了較尖銳的文化沖突和價值沖突。這代孩子與他們的父輩所處的環境以及維權意識、信息獲取、文化程度、抗爭精神、人格尊嚴和生存壓力承載等方面有很大的不同。成熟企業人力制度須以變應變，表現出良好的環境適應性，求得股東利益、經營者利益和員工利益的平衡與和諧。富士康通過加薪，以股東紅利換取員工福利的舉措是值得稱道的，盡管這些變化顯得被動和遲緩了一些。在社會學中有一個原理非常重要，那就是“一種合理的利益訴求，如果長期得不到實現，它就會以不合理的方式甚至是極端的方式表現出來。”糟糕的事情表現在，這些極端的表達方式，會給企業帶來巨大的社會責任成本，從而使節約下來的單位勞動成本顯得那么蒼白無力。上述原理對于那些依賴吸取中國人口紅利為低成本取向的大型加工企業來說，具有非常現實的警示作用。

　　BP公司是能源巨頭，在全球各地擁有大量石油資源，這次海上鉆井平臺爆炸導致的原油泄漏事件，給BP公司帶來的危機是空前的，其結果如何，經濟代價多大，目前尚不能確定。堵漏花費的資金、污染海域的治理、國際間的環境賠償都構成BP公司應對危機的巨額支出。BP公司同意拿出200億美元建立賠償基金。此次事件對于那些獲取超額利潤的資源類企業，構成了一個新的成本原則：在傳統的財務成本和環境成本之上，如果運營與操作環節出現重大失誤，嚴重危及環境，就會產生動搖企業本質安全的“環境風險成本”支付。不管多么強大和成熟的企業，一旦滑進環境風險成本區間，非衰即垮。所以一個成熟企業，應該具備社會責任和環境責任的主動擔當意識，積極規劃管理社會責任成本和環境成本，并享受成本發生帶來的企業可持續成長，而不是等事故發生后被動消極地支付巨額的“環境風險成本”。

　　企業經過了初創、成長階段的歷程后逐步走向成熟。產能積聚的結果會形成外部市場環境的供大于求，內部因規模擴大也會導致管理上的力不從心。成熟的企業已經不像成長期那樣每年保持兩位數，甚至是三位數的高成長率。有的企業此時開始“發胖”了——擁有超出正常需要的不適當的過多資產、過剩產能、過多的中層和基層管理人員。有的企業受股東能力和眼光所限，從原來的目標市場轉移到新興目標市場還存在著重重困難。沃爾沃股權選擇了中國吉利公司，是一個成熟企業的高度理性行為，也是一次了不起的行動——管理層更換和重新選擇股東及目標市場的行動。我們有理由相信，當汽車品牌已經得到社會承認的情況下，能由新的股東為企業帶來連續盈利、穩健經營和更好的市場表現，應該會形成多贏的局面。

　　成熟企業的財務標志

　　朋友總結并提問：“按你的邏輯，成熟需要付出代價，不斷成熟會不斷付出代價，沒有一成不變的成熟。從上述分析中我接觸到了新的成本理念，如社會責任成本、環境成本、環境風險成本和行為選擇成本等。這種開放的成本視野是當今中國有作為的企業家必須具有的。中國近些年大公司和上市公司等成熟企業群體不斷壯大，你能否從專業角度來描述一下成熟企業的財資表現？”

　　我繼續朋友的話題回答：你是將成熟企業與大公司、上市公司放到同一個哲學范疇去考慮了。這個問題值得探討。我個人的看法是，大公司和上市公司大多數屬于成熟企業，但也有不成熟的，中小板和創業板中的上市公司，不是先成熟再上市，而是先上市之后才逐漸走向成熟。既使在主板的上市公司，被ST和退市的每年都有出現，國內外有許多成熟而盈利較好的企業，并不選擇上市融資的路徑。同樣，企業規模的大小也不能成為評價企業成熟與否的惟一標志。大而不強、大而幼稚的企業仍為數可觀。有“三股勢力”導致大公司不成熟：一是不顧風險的財務激進主義；二是叫板公共權力的財務虛假行為；三是患有大公司病的財務保守主義。在經濟全球化的趨勢下，大公司出問題，有可能引起較大范圍內的經濟動蕩，因此金融危機后，各國都加強了對大金融機構和大公司的監管，防止它們再玩出不成熟的把戲來。

　　從財務角度衡量企業成熟與否，相當于依據血常規檢查的結果判斷一個人的健康程度，重要但不全面。我個人認為，一個成熟企業，應當具有以下七項財務標志：⑴ 企業擁有的資產會產生穩定的、可預期的現金流收入；⑵企業對外投資能力主要依靠資本積累和適度負債；⑶在戰略定型后，企業的財務參數是公司決策和管理的重要參數；⑷企業經常性收入來自于主營業務范圍內的全資公司、分公司和控股企業；⑸企業有連續盈利能力，EVA在同行業中處于領先水平；⑹企業Ｒ&Ｄ投入占銷售收入的比重逐年增加，社會責任和環保支出構成預算常項；⑺公司高管和中層團隊具有較自覺的財務素養，對整個系統的財務信息的變化感知敏銳，具有“春江水暖鴨先知”那種靈敏度。具備這七項指標中的五項以上，可以判定這個企業屬于基本成熟的企業了。

　　可持續發展的財資取向

　　朋友不解的問：“你一直強調企業自我盈利能力的養成，并把它作為衡量企業是否進入成熟期的重要標志之一。但讓我困惑的是，全球企業五百強排行榜，也有不少虧損的企業名列其中。你認為成熟企業財資最本質的東西是什么呢？”

　　我的觀點是：全球五百強評選可以說純粹是一種商業設計，以滿足企業做強示強的心理需求，它以銷售收入和市值為排序指標，每一年都有變化，都有退出者和新進者，由于不考慮凈利潤指標，所以這種排行榜無法真實表達所列企業的運行質量，意義并不是很大，不要把是不是五百強看得太重。成熟企業財資問題最本質的東西可以歸納為企業可持續發展的財資取向，這個維度選準了，企業就可以做到長盛不衰。

　　首先，保持較高的運行效率。當企業進入成熟期后，市場也隨之進入飽和期，價格競爭加劇，新興企業不斷介入，企業的定價能力會被逐漸削弱。成熟企業的核心能力，如成本控制力、工作效率、管理水平、技術創新能力就成了決定企業可持續發展的關鍵。成熟企業可以通過提升信息化水平和流程改善繼續保持在效率方面的領先優勢，以應對來自新興企業的挑戰。

　　其次，保持繼續擴張的可能。對于那些仍有市場空間的業態，品牌地位確立、商業模式定型之后，二者有機結合，可使成熟企業擁有不斷擴張的可能。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、星巴克等連鎖型企業是這方面的典型代表。我國內需市場很大，中國企業應注重培育較高的市場占位能力和又好又快的市場擴張能力，這樣財務資源才會八方涌來，企業才會持續走強。

　　第三是主動把握企業發展與財資平衡的關系。企業投入正常運營后的大部分并購項目，其自身應該具有還本付息能力，既自我生存能力。企業新增債務與內源融資和股權融資形成合理匹配；技術創新投入與形成的潛在價值要有對稱關系等。

　　最后是保持財資五大系統的持續改善。即財資風險預警系統、財資歸集和管理系統、預算平衡系統、資產效率控制與調整系統、財資戰略的支持與實現這五大系統，對于成熟企業的財資走向起著牽引、主導與保障作用，應當在每個會計年度都給予高度關注和持續完善。

　　朋友豁然開朗：“將成熟優勢保持下去，財資管控的取向至為重要。我覺得還應對行業趨勢保持著比較清晰的判斷，確定本企業在行業中可以在多長時間內具有競爭優勢。同時，通過幾次和你交談，感受到成熟企業中蘊育的一種財資文化的力量，那就是財務之魂已融入到企業之本，在企業整體文化素養中，已有充分的財務素養在其中蓬勃地發酵，這才是財資的密鑰與無形作用啊。”