分公司成本費用風險分析

　　分公司成本管理風險主要是指沒有達到預期可控成本目標和高于國際市場成本而喪失國內外競爭能力。分公司是成本中心，是總公司最基礎、最直接的責任中心，考核其成本管理應該以其可控為基本原則。但是其可控的時間、空間范圍和責任人素質是具有很大伸縮性的，其成本費用風險幾乎遍及分公司領導和職工能夠想到或想不到的每一個角落。只要有強烈的成本費用節約意識和健全的全員成本費用管理辦法，就一定能夠捕捉到每一個可能帶來財務風險的成本費用控制關鍵點。盡管這些成本費用風險點看起來可能微不足道，似乎對分公司的財務狀況構不成多大威脅。但是千里之堤，潰于蟻穴。任何一處些微的顯形或隱性的風險點，在經過量變到質變的過程后，就可能把分公司置于支付不能的境地，把總公司逼到不得不破產清算的邊緣。

　　一、分公司直接材料成本風險的識別

　　導致分公司直接材料成本費用升降的原因，既可能是成本費用控制的關鍵點，也可能是未來帶來財務風險的風險點。具體剖析如下：

　　沒有貨比三家導致采購到非物美價廉的材料；沒有對新工人進行技術學習 ，導致邊角料增多；分公司層層設庫、重復儲備物資導致資源不能共享、占用存貨資金增加、倉儲費用提高，利息負擔加重；采購材料有質量缺陷甚至假冒偽劣，有毒有害；由于國家宏觀因素導致材料價格升降；多個部門分散對外采購，造成內部競爭，難以形成批量優勢，出現采購控制漏洞；由于國際市場因素導致材料價格升降；盲目追求價格折扣和現金折扣，導致質量數量不符；供應商壟斷價格或指定供貨商導致采購價格高于市場價格；超時磨損設備趕進度導致用料增加；資源基地管理不善導致資源毀損；資源基地維護計劃失效導致低效運行；資源管理系統無法提供準確資源信息導致信息失真；違反安全消防環保等規定遭受經濟處罰；材料丟失霉爛變質；運輸成本增減；領發料錯誤；計賬錯誤；款項結算不及時，導致違約金或賠償金損失；內部控制制度不健全、執行不力和監督考察不到位導致采購環節違規；存貨計價方法不同；缺貨引起停工待料或臨時采購高價料；未及時辦理存貨保險而導致的毀損；賬物不符導致潛（盈）虧；設備先進或技術工藝水平提高引起用料減少；分公司資源可能品位低，加工難度大，造成用料多或浪費等。

　　二、分公司直接人工成本風險的識別

　　隨著我國企業貫徹落實新《勞動合同法》，人工成本在逐漸提高。在產品價格日益市場化的今天，分公司只有提高財務管理水平，把人工成本提高部分進行內部自我消化，才能保障完成總公司提出的利潤目標。分公司導致人工直接成本升降的關鍵點可能有：

　　違法加班加點工作；消極怠工；國家普調工資和福利；引進高級智力資本和技術人員；人工成本管理不到位，出現虛假臨時工冒領工資或死人、未就業者領工資現象，造成人工成本失控；激勵與約束機制不合理導致人心不穩，人工成本效益不高；未按法規合同計付工資、福利、保險等而招致勞動爭議和訴訟；沒有技術學習 、經驗不足導致用時增加；人浮于事；臨時工增加；作業計劃計劃 不當；產量少沒有規模效益；產過于銷；工作環境不佳；勞動情緒不高等。

　　三、分公司制造費用風險的識別

　　分公司成本費用中很大部分是制造費用，制造費用的管理效果好壞直接影響著整個分公司成本可控目標能否如期完成。分公司成本費用管理中可能出現的風險點有：原料基地生產部門不能按計劃提供原料儲備；運輸資源方案不落實；運輸儲存過程中發生單貨不符、被盜、事故毀損、損耗過高等造成原料損失；運輸事故造成環境污染，導致處罰和賠償；運輸流程不合理，造成運費增加；運輸代理選擇不當，造成貨物無法正常交付使用；正本報關單核銷聯流失，造成無法核銷，影響對外正常付匯；折舊增減變動；拼設備導致維修保養費用上升；生產成本的預算沒有合理分解到各單位，導致資源成本難以控制；降本增效措施未嚴格執行，導致原料成本難以控制；過剩修理導致維修費用浪費；失修導致設備隱患；設備更新費用不落實，造成修理費增加；生產計劃組織不當造成事故；車間管理人員工資獎金福利提高；延期到貨導致停工待料；對國內外市場不了解、項目論證不充分導致勘探成本高且投資回報低；投資規模預測不準、固定資產質量出現問題導致事故、停滯；無形資產權屬不清，發生經濟糾紛；無形資產閑置或低效運行，失去原有價值等。

　　另外，我國很多大公司的勘探成本、勘探開發成本、生產成本都遠遠高于世界著名公司，而造成各分公司上游原料生產成本居高不下的原因有三個方面：（1）資源戰略方面，國外公司可以通過資源優選和資產置換來實現資源的最優化選擇；（2）從開發程度上，我國大公司上游普遍進入以“三高”為特征的開發階段，生產成本高是客觀規律；（3）企業面臨的惡劣經營和社會環境以及由此產生的大量非生產支出。

　　四、分公司期間費用風險的識別

　　由于總公司是大企業，不但要講究經濟效益，還要承擔社會責任、環境效益和可持續發展重任，并且要照顧到國際政治影響。因此，各分公司各方面開支標準高，科目繁多，金額比例較大。造成分公司期間費用開支大的風險點可能有：

　　負債高結構不合理，利息負擔重；交際應酬費用居高不下；辦公經費浪費嚴重；公車私用普遍；廣告費用華而不實；普調工資和福利；違反上市公司有關關聯交易的規定，客觀上造成利潤轉移，構成對股東權益的損害，導致股東對高管人員的民事訴訟賠償；差旅費用增加；壞賬費用驚人；會務費有增無減；虛計修理費、未按法規合理攤提費用、沒有正確劃分資本性支出和收益性支出而影響會計資料的真實性；審計稽核紀檢走馬觀花，未能及時發現財務問題而造成的損失；擅自變更合同文本涉及權利義務條款導致訴訟賠償損失；資金分散籌集使用、籌付款時間、籌付款方式、籌付款金額不恰當造成資金效益損失；科技開發計劃項目管理不當造成科技資源不能優化配置；科技費用失控；技術轉讓不當造成核心技術流失；科技費用支出缺乏依據；科研費用的費用化和資本化劃分錯誤導致核算不真實；科技開發費用挪用或非科技費用列入科技開發費用；科技收支未完整記錄；信息需求不明確、信息源不落實、信息分級不當、信息授權不當、信息集成不夠、信息更新不及時、信息泄密等造成的損失；期間費用指標分配不當導致資源配置不合理；舞弊虛假導致虛設費用；擅自提價導致市場份額丟失；賒銷導致應收賬款不能及時收回；油氣發出不符合規定；截流虛增收人、多計少計應收賬款、入賬錯誤；資金短缺不能滿足生產經營需要；資金冗余或債務結構不合理造成資金成本過大；資金調度不科學，出現資金鏈條斷裂；資產負債率過高導致償債風險；資金擠占挪用管理不當導致資金流失等。

　　總之，分公司在成本管理中要根據價值工程理論、全面預算模式和重要性原則，適時相機選擇低成本戰略、差異戰略和集中戰略，運用計劃成本、定額成本、預算成本、作業成本、目標成本和標準成本等多種方法，節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。當然對于那些微小的會計核算的差異、報告差錯、特定經營戰略戰術決策差異、不可控因素造成的差異和偶然因素等從總量上進行一般性管理即可。

　　在對分公司成本費用進行分析時，必須避免：分析方法與角度選擇不當；不能準確把握成本費用的內容分類；缺乏對成本費用增減變換動因分析；缺乏對企業經營管理活動的關注；忽視企業發展戰略對成本費用的影響；成本費用分析缺乏與責任成本管理的結合；過高地估計成本費用預算指標的作用；忽視會計政策對成本費用計算的影響；忽視特殊業務對成本費用變化的影響。