海信財務(wù)管理兩大“法寶”

　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。

　　1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

　　1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；

　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達22.8億元。

　　在1992-2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企變革 ，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務(wù)管理是海信做大做強的兩大“法寶”。

　　“保守”的財務(wù)管理

　　“保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。海信認為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標準；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。

　　海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。

　　海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

　　1．海信的資本運營

　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運營的成功案例。

　　然而，海信在資本運營 中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準確判斷后才決定是否實施。

　1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。

　　2．海信的內(nèi)部考核體系

　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標的考核就占了80％。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭(最好的和最差的)，對財務(wù)指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。

　　3．從彩電業(yè)看海信的“保守”

　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1-5月份，海信電視零售量比去年同期增長13.71％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團。對此，海信自己認為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。

　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。

　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。

　　“精細”的財務(wù)管理

　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)變革 對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。就在2000年，海信以134.7億元的銷售收入在此消彼長的中國電子信息百強中保持了堅挺的排名地位，成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細化”運動。海信已深刻地認識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團更是如此。

　1．制造環(huán)節(jié)的精細化

　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協(xié)會再次通報：海信變頻空調(diào)在2000年被確定為無投訴品牌。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。

　　正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費者和廠商都將受益。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。

　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產(chǎn)業(yè)園”的園區(qū)施工已接近尾聲，預(yù)計將于今年9月正式啟用。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。目前，先進的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。

　　2．營銷環(huán)節(jié)的精細化

　　追求經(jīng)營質(zhì)量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到20％。

　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。而在空調(diào)產(chǎn)品中，變頻空調(diào)占到了80％的比重。據(jù)有關(guān)人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細度，從而提高產(chǎn)品附加值。

　　2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈始終的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認等占到10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法。

　　海信的營銷體制在2000年初全部轉(zhuǎn)為分公司制，分公司擁有全部的當?shù)厥袌鲞\作權(quán)、人員配置權(quán)和貨物調(diào)度權(quán)。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團總部注重加強指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運作，一方面通過人員指標、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。

　另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。

　　“精細化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進入第四位。

　　3．財務(wù)管理的“精細化”

　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務(wù)政策，與此同時，海信的財務(wù)管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。

　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。

　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。

　　有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

　　1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；

　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達22.8億元。

　　在1992至2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企變革 ，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務(wù)管理是海信做大做強的兩大“法寶”。