現金為王：從企業內部挖現金

　　凱文．凱瑟（ Ke*in Kaiser）和戴維.揚（ S. Da*id Young）對眾多企業的調查發現，傳統商業模式過多注重企業盈利，卻因而占用了大量的營運資金，往往導致企業出現周轉問題。他們最近在哈佛商業評論發表的文章提出六點應對策略，建議企業冷靜審視自己的營運資金管理方式，從企業內部釋放更多現金。

　　1.不要過于強調盈利

　　“企業若僅僅注重盈利，將會導致對營運資金管理不善。庫存和應收賬款可能占用大量現金。”INSEAD金融學教授凱瑟說，“供應商可能會透過降價誘使企業購入過量的存貨，這樣的話現金就被這些存貨所套，而管理這些存貨的費用也會侵蝕利潤。”

　　“應該平衡當中的利弊。”INSEAD會計與控制學教授戴維．揚補充說，“企業應該權衡由低價買進過量存貨節省下來的成本與管理這些存貨的額外開支究竟孰高孰低。企業也應該時常提醒客戶按時 付賬款，以縮短整體應收賬期。”

　　這會不會惹惱客戶呢？戴維．揚接受INSEAD智庫網訪問時說:“當然，這需要一定的技巧。這也是一個接近客戶的機會。你可以借此了解他們如何運作，與他們商量價位，真正地幫助他們實現目標。”

　　2.不要僅憑銷售增長來衡量員工的報酬

　　戴維．揚和凱瑟敦促企業拋棄僅僅按業績表現獎勵員工以激勵他們達到銷售目標的傳統做法。他們建議公司鼓勵銷售人員兼顧資產負債狀況，幫助公司減省成本和保存營運資金。誠然，這種改變頗為艱巨，因為傳統模式通常是以銷售額來衡量銷售人員報酬。

　　戴維．揚和凱瑟表示，“現金收入比銷售指標更重要”。他們建議，銷售人員應該重新檢視以提供長付款期來爭取更大訂單的做法；相反，他們應該為公司的營運資金管理盡一份力，想方設法縮短客戶的付款期限，甚至力爭貨到付款的售貨條件。

　　他們承認，這樣做可能會損失一些客戶，但縮短付款期限的好處足以彌補這方面的損失。　　

　　3. 確保客戶愿意承擔提高產品質量帶來的額外成本

　　在產品質量上投入太多的時間和資源也會造成企業營運資金吃緊。戴維．揚說：“我們當然希望產品質量好，但我們不能忘記公司為提高質量而產生的額外成本應該由客戶來承擔。如果客戶不要求有額外的質量保障，他們就不愿承擔額外的成本。這種情況下，公司就不得不自己承擔生產周期延長、生產過程庫存增加造成的額外成本了，而這些額外成本客戶是看不到的。”

　　凱瑟補充說，“人們有時過于強調細節與完美。比如我們在調查中發現有一家意大利食品公司，他們聲稱公司的其中一項產品如果存放一年質量效果會更好。然而他們做的市場調查顯示，客戶根本感覺不到其中的差別，當然也就不愿承擔此產品存放一年帶來的額外成本。

　　4.處理應收賬和應付賬態度迥異

　　還有一點是應收賬款與應付賬款的關系：即公司應付供應商的賬款與公司應從客戶那里收取的賬款。在經濟低迷時期，對待這兩種賬款的態度應該迥異。供應商向你提供生產所需的原材料，而客戶則可以投向你的競爭對手。因此，孰重孰輕，要懂得權衡當中的利害。

　　美國汽車產業就是一個很好的例子。“配件供應商比汽車公司更經不起經濟衰退的打擊。汽車公司在競爭及市場低迷的雙重壓力下，壓低供應商價格，最終把他們逼到破產境地。” “于此同時，通用汽車宣告破產，因為汽車用戶不愿承擔通用產品的額外成本費用。”

　　5. 提防定標比超的弊端

　　每個人都需要一把丈量尺，但在泡沫經濟年代，太多的公司采用一套簡單的衡量尺度來評估其業績。凱瑟和戴維．揚指出，這套丈量尺度在過去不夠完善，如今更凸顯不足。定標比超其實是很危險的，它可能給公司帶來錯覺，認為自己做得不錯，孰不知，競爭對手已經趕超在前。

　　“通常比較基準只是一個平均數指標，如果過于注重定標比超，公司可能陷入坐井觀天的局面，”戴維．揚稱，“過于關注定標比超可能使公司無暇深入了解產業價值鏈，從而錯失商機。

　　通用汽車公司和美國汽車產業就是受累于此。豐田汽車則不然，他們不拿自己的表現與競爭對手對標，反之，他們創造了一種‘不斷完善’的自我檢定標準，業務表現日趨完善，最終超越同行。”

　　6. 切忌盲目追求流動比率與速動比率

　　銀行在評估借貸客戶的信譽時，常常以流動比率和速動比率等指標作為考量指標，據以衡量借貸客戶未來的還款能力。

　　“銀行希望看到公司的資產對負債比率維持在高水準。這意味著公司庫存多，應收賬款大而負債少，那么萬一公司無法償還貸款，銀行即可變現公司資產，”凱瑟說。

　　“我們稱之為‘死亡陷阱’”，戴維．揚補充說，“如果公司本來在30天后才需要向供應商支付一筆貨款卻選擇提早在10天內支付，如果公司買進價格較低的龐大庫存而又給予客戶較長的付款期，這些做法雖然提高了流動比率與速動比率，但最終將危及公司的生存。”

　　凱瑟和戴維．揚指出，以上六點策略要求企業重新審視其管理方式，甚至犧牲一定的利潤。但在當今的經濟環境下，企業的生存之道在于其創造性思維及團隊合作精神。

　　“僅依據數字指標來激勵員工不再奏效，”戴維．揚說，“更好的辦法是利潤的分享。”

　　凱瑟表示：“銷售目標固然重要，但不應該是獎勵員工的唯一指標，因為那可能造成一些危及整體管理、不利于企業整體利益的行為。公司必須適時審度，靈活應變。否則，勢必被淘汰出局。”