財務(wù)管理不可預(yù)知的風(fēng)險

　　各種風(fēng)險往往相伴而生。比如，有關(guān)營運(yùn)風(fēng)險的消息一旦傳出去，引起股價下跌，那么營運(yùn)風(fēng)險就很快演變?yōu)槭袌鲲L(fēng)險。

　　1999年夏，比利時的可口可樂瓶裝廠曝出劣質(zhì)二氧化碳原料新聞，引發(fā)健康恐慌。隨后的產(chǎn)品撤出，以及糟糕的危機(jī)管理，使可口可樂的股價在兩個月內(nèi)下降了13%.該公司花了1億多美元召回產(chǎn)品，使該年第二季度的凈收入下降了21%.

　　人為錯誤也會產(chǎn)生同樣嚴(yán)重的結(jié)果，2001年，一個經(jīng)紀(jì)人打錯了一份訂單，把價值4.3億美元的股票當(dāng)4300萬美元賣了出去，導(dǎo)致FTSE 100指數(shù)下降了2.2%.

　　縱觀80和90年代，此等天災(zāi)人禍和轟動性的公司丑聞接踵而至，比如巴林銀行（Barings Bank）、安然（Enron）以及Worldcom，促使監(jiān)管機(jī)構(gòu)采取措施。歐洲監(jiān)管機(jī)構(gòu)"巴塞爾銀行監(jiān)管委員會"（The Basel Committee for Banking Supervision）和英國"特恩布爾委員會"（Turnbull Committee）現(xiàn)在都要求企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)采用更完備的風(fēng)險管理辦法，即所謂的"企業(yè)風(fēng)險管理"（Enterprise Risk Management， ERM）。

　　企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）是一套系統(tǒng)化的方法，用來理解和管理企業(yè)面臨的各種風(fēng)險。首先，管理者必須識別公司各個層面面臨的商業(yè)風(fēng)險，上至董事會，下至部門經(jīng)理。這話說來簡單，其實比較復(fù)雜，因為公司內(nèi)部對風(fēng)險的容忍程度不一樣。此外，ERM框架固然可以超越企業(yè)間的差異，提供一套透明、一致的風(fēng)險管理語言，但大部分公司還不會說這種語言。麥肯錫公司（McKinsey）2002年5月對企業(yè)主管開展了一項調(diào)查，結(jié)果顯示，36%的企業(yè)主管并不完全了解企業(yè)所面臨的風(fēng)險。

　　管理者在識別風(fēng)險的時候，應(yīng)考慮三大類別：

　　金融風(fēng)險。金融風(fēng)險的產(chǎn)生緣由，有可能是市場的變動，也有可能是企業(yè)債權(quán)人地位狀況的變化。例如，1998年，俄羅斯政府停止償付債券，導(dǎo)致盧布貶值，使擁有俄羅斯資產(chǎn)的企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

　　運(yùn)營風(fēng)險。比利時的可口可樂事件就是個例子。運(yùn)營風(fēng)險的產(chǎn)生，多半是由于程序和制度不完善。這類失誤是有辦法減少的。通用電氣（GE）等制造商開展了諸如"六個西格瑪"（Six Sigma）等項目，以大幅減少特定生產(chǎn)周期內(nèi)的失誤數(shù)量。

　　業(yè)務(wù)量風(fēng)險。如果企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)需求、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)或者競爭環(huán)境方面遇到意外變故，那么企業(yè)就面臨業(yè)務(wù)量風(fēng)險。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展就產(chǎn)生了許多這樣的風(fēng)險。例如，網(wǎng)絡(luò)書店亞馬遜（Amazon.com）就沖擊了美國老牌書店Barnes and Noble的商業(yè)模式，打破了圖書市場的平衡。

　　企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）的第二步，是對風(fēng)險進(jìn)行評估。風(fēng)險模擬有一些先進(jìn)的方法，如決策分析（decision analysis）、風(fēng)險值計算（value-at-risk calculations）和情境規(guī)劃（scenario planning）。這些方法有助于管理者評估特定事件的發(fā)生幾率。例如微軟公司（Microsoft）就運(yùn)用風(fēng)險值計算的方法，衡量其市場風(fēng)險，而皇家荷蘭／殼牌石油（Royal Dutch/Shell）是率先運(yùn)用"定量情境規(guī)劃"的企業(yè)之一。

　　最后一步也最關(guān)鍵：一旦風(fēng)險已得到識別和評估，就必須對其進(jìn)行管理。這里通常有兩種方法：一種是運(yùn)用內(nèi)部資源，比如自我保險。另外一種是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方，或者與之分擔(dān)。

自我保險就是企業(yè)把投資的資金留出來一部分，一旦出現(xiàn)問題，就用這筆資金來補(bǔ)償損失。這等于是企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立了一筆保險金。至于風(fēng)險分擔(dān)，典型做法之一是生產(chǎn)商將部分生產(chǎn)流程外包出去。這并不意味著威脅完全消失，而是接受外包的企業(yè)在生產(chǎn)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)有所專長，發(fā)生失誤的幾率大為降低。另外，企業(yè)通過外包，可集中精力處理它能夠?qū)Ω兜膬?nèi)部風(fēng)險。

　　風(fēng)險分擔(dān)也可能涉及資本市場。企業(yè)可決定發(fā)行災(zāi)難債券，把自己承受的災(zāi)難風(fēng)險轉(zhuǎn)移到金融市場。這種債券是如何運(yùn)作的呢？以發(fā)行地震風(fēng)險債券的保險公司為例。如果在特定時間、地點范圍內(nèi)，地震真的發(fā)生了，債券投資者就拿不到任何回報，保險公司用這筆錢來承擔(dān)損失。如果地震沒有發(fā)生，那么投資者就可拿回投資，還會有紅利。

　　與傳統(tǒng)的保險或再保險合約不同，災(zāi)難債券的發(fā)行額是不受限制的。例如，媒體公司維旺迪（Vivendi）于2003年發(fā)行了一種災(zāi)難債券，針對公司在加州業(yè)務(wù)面臨的地震風(fēng)險，債券可覆蓋的損失總額達(dá)1.75億美元。

　　管理者還可以把不同類型的風(fēng)險捆綁結(jié)合，與第三方進(jìn)行交易。例如，1997年，技術(shù)公司霍尼韋爾（Honeywell）購買了一份保單，將財產(chǎn)險和責(zé)任險打包，與匯率風(fēng)險相對。此舉幫助該公司把風(fēng)險管理成本減低15%以上。

　　管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)風(fēng)險管理（ERM）政策，能在董事會成員、管理者、供應(yīng)商、客戶、投資者等群體之間形成一套統(tǒng)一的風(fēng)險語言。這樣，第一線人員（他們能夠發(fā)現(xiàn)潛在問題的警告信號）就能更快地把情況告知決策者，以采取行動規(guī)避風(fēng)險。

　　ERM并不要求企業(yè)有一個中央化的風(fēng)險管理決策流程。相反，它從設(shè)計上增加每一個業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險責(zé)任。這種"由下而上"的方式鼓勵管理者積極衡量并控制所在部門的風(fēng)險。

　　怎樣才能實施企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）政策呢？首先，如果最高管理層不以高姿態(tài)作出公開承諾，任何風(fēng)險管理項目都無法啟動。這意味著要定期向員工和外部人士（如投資者或供應(yīng)商）通報各種風(fēng)險的情況。有些企業(yè)還調(diào)整激勵方案，使管理者不僅從實現(xiàn)盈利得到獎勵，還可從降低風(fēng)險得到回報。

　　第二，風(fēng)險意識必須是企業(yè)文化的一部分。問題是怎樣做到這一點？答案之一是設(shè)立首席風(fēng)險官（Chief Risk Officer， CRO），其主要職能就是把風(fēng)險管理作為企業(yè)的中心任務(wù)。

　　90年代期間，金融服務(wù)、公用事業(yè)、能源行業(yè)等風(fēng)險密集型行業(yè)都任命了首席風(fēng)險官。如今，此種趨勢也擴(kuò)散到其它行業(yè)。最近，咨詢公司"通能太平"（Tillinghast-Towers Perrin）所做的一項調(diào)查顯示，標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)中有三分之一設(shè)立了首席風(fēng)險官職位。這些公司包括波音（Boeing）、通用汽車（General Motors）和思科系統(tǒng)（Cisco Systems）。

　　企業(yè)風(fēng)險管理（ERM）往往能讓企業(yè)看到一些不可預(yù)知的風(fēng)險，促使管理者尋求適用于企業(yè)整體的解決方案。如果執(zhí)行良好，ERM就能釋放企業(yè)的資源和資金儲備，使其能投入有助于增進(jìn)股東價值的活動。把風(fēng)險管理融入日常運(yùn)營，而不是讓員工在出現(xiàn)風(fēng)險時消極應(yīng)對，能夠成為競爭優(yōu)勢的來源。在這個動蕩的時代，ERM為創(chuàng)建更精明、更安全的企業(yè)而扮演的角色，勢必繼續(xù)加強(qiáng)。