從財務技術到業務診斷

　　今天快速成長的中國企業正面臨通過管理創新提升績效的挑戰。在這其中，CFO如何利用先進的管理思想和技術手段推動企業成長是企業界共同關注的話題。實際上，對于CFO們來說，最重要的就是真正成為企業的Chief Performance Driver（績效管理驅動者）并為達到這個目標找到適當的路徑。

　　績效管理中的財務角色

　　究竟誰應該對績效管理負責，長久以來一直是企業界頗為困擾的問題，在實踐中，不同企業根據自己的特點給出了不一樣的答案。

　　據北京大學績效管理中心主任蔡劍介紹，企業的績效管理主要有三個流派，分別是財務流派，人力資源流派和運營流派。從目前企業的實際操作看，運營方面的績效可以通過ERP來解決，人力資源方面可以外包，所以企業績效管理就越來越集中表現為以財務為核心的績效驅動體系。

　　CFO角色隨之也必須做出改變，CFO要變成“多面手”，通盤了解公司的情況，知道如何用績效管理等來實現企業的增值。“從某種意義上來說，CFO可以被解讀為chief performance officer.”

　　一直以來關注績效管理方面研究的《首席財務官》雜志總編輯田茂永認為，企業中如果有一個有效的董事會，CFO的職權本身就有推動績效管理的功能，是能夠集成一些事情的。“人的績效的加總是組織的績效，組織的績效的集合是集團的績效，各部門之間應該相互配合。財務本身的推動力要大于人的推動力，因為各部門都是運用資源為企業做事，績效的核心就是企業怎么賺錢，以及細分到個人為企業怎么賺錢。績效與考核應該分離，人事部應該配合財務部門做，同時對于業務部門的某些問題也應該由財務部門運用財務技術進行診斷。”

　　對此，洲麗集團財務總監周睿認為，人力資源、運營和財務其實是在一條線上的，一個好的CFO應該是一個具備財務理論基礎的人力資源總監和運營總監的集合體。在企業的績效管理方面，應該由CFO來牽頭，并協調其他部門共同工作。“所以在現代企業的發展過程中，我們這一代人的存在應該顛覆傳統財務管理者的角色。其實在一個企業中，CEO是戰略，CFO就是行動，CFO就是化戰略為行動的執行者。”周睿直言。

　　對此，澳洲會計師公會北京理事會會長黃振勝表示，CFO在績效管理過程中涉及的面很廣，雖然他可能涉及的人不多，但與人相關的財和物是很多的。CFO就是要能理解這些和企業發展必須的資源，并通過最優化的組合將其轉化為價值。

　　實際上，在國外企業的CFO已經完全處在戰略層面上，因為他對市場和金融有著更加敏感的知覺，甚至比CEO更能把握公司的整體方向。

　　CFO：績效管理驅動者

　　平衡記分卡和戰略地圖的創始人卡普蘭和諾頓曾說過，“如果不能衡量就不能管理，如果不能描述就不能衡量，”這句話如今在管理界已經被奉為經典，同時它也確切地描述了CFO在實施企業績效管理中的實際作用。

　　具體到國內企業實施績效管理的狀況，蔡劍介紹道：在國內績效實施過程中出現的問題大都不是技術問題，技術很好，但是否能在企業中起作用是決定績效管理成敗的關鍵。企業應該采取“三步走”策略，看到、想到、最后做到。做到是最終目標。第一步是應該拿到真實的信息，具體操作就是財務部和人事部，包括CIO等一起把公司的信息進行盤點，找到有用信息。第二步就是抓主要的指標，知道哪些是定性的，哪些是定量的。最后才是具體繁雜的量化方面。

　　沃爾沃卡車財務總監劉光偉跟大家分享了沃爾沃在推進績效管理方面的經驗：HR在企業的績效管理中扮演的角色是協調和引導的作用，真正實施的是業務分部自己，在沃爾沃，績效主要就是強調縱向BA（business area）的管理和績效，每個BA都設有關鍵績效指標。主要強調兩大塊，一是利潤，二是資金。同時業務分部還有一些非財務指標，如客戶滿意度，市場占有率等。在多樣性KPI的設置過程中，財務部門起到的是參與和驗證作用，提供相關和權威的數字。在具體操作上，財務每年都有業務計劃，上升到業務分部層級，然后細化到每個市場，各個目標在每個市場層級獲得通過后，再分解拆分到各個職能部門層級，拆解到個人就有一種基于系統的工具PBP（personal business plan），通過這個平臺建立了一個框架，每半年要以這個平臺為基礎進行溝通工作表現。

　　但并非所有的行業、企業都可以用一套量化標準實現績效管理，特別是在一些“知識密集型”組織中所設置的KPI的方法就不可能照搬勞動密集型企業的方法。

　　實際上，阻礙財務高管在績效管理中發揮作用并經常遭到業務部門抵制的重要原因之一就是財務沒給業務發展提供幫助，而單純扮演了“控制和監督”的角色。

　　對此，北大方正集團有限公司財務管理部總經理徐文彬表示，“財務管理者應該學會從業務角度看財務，深刻理解業務，并且能夠為業務部門提供改進績效的方案和建議，這將是順利推進績效管理的有效措施。”“從監控者變成咨詢師是CFO發揮協調作用的重要觀念轉變。”實際上，只有在溝通順暢的條件下，CFO才有可能獲得來自各個部門的真實信息，也只有建立在真實信息基礎上才能對業務作出診斷，進而為企業的戰略發展提供有價值的決策支持。

　　正如Stybel Peabody Lincolnshire公司創始人Laurence Stybel所言：“現在很多CFO已經成了公司內部的控制總監，他們知道如何拒絕別人，他們也擅長控制成本。但CEO們想要的是那種除了控制成本還可以真正幫助企業成長的人。”

　　實際上，CFO要成為績效管理的推動者就需要借助IT工具的幫助。全球績效管理的領導研究機構Ventana Research認為，今天的CFO面臨的主要挑戰之一是將商務活動和信息技術整合在一起，其中包括在預算、關賬、報告、合規和利潤管理等領域的實踐。

　　對于企業界的CFO來說，應該從推動企業發展的角度出發，選擇適合自己企業發展的管理軟件，將管理思想通過IT工具來實現，對使用者來說，這也是一個動態的過程。你必須研究你的企業才能應對商務活動和信息技術整合在一起的挑戰。

　　的確，對于企業績效管理的實施，需要CEO、CIO、CFO、CHO以及業務部門等全企業范圍內的協同合作。在這個過程中，CFO應該成為整個企業的績效驅動者， 應該扮演一個更加主動、更具創造力的角色。惟此方能用績效管理的工具對企業業務等方面存在的問題進行診斷，進而把企業的戰略化為行動，帶來企業價值的不斷提升。