集團公司財務(wù)管理初探

　　[關(guān)鍵詞] 集團公司；財務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理

　　隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運營 形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

　　一、集團公司財務(wù)管理的特征

　　1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

　　在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

　　2.集團公司財務(wù)管理的目標。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

　　前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應(yīng)成為集團公司的財務(wù)管理目標。

　　3.集團公司財務(wù)管理的特點。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：

　　(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

　　(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

　　(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

　　(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

　　(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

　　二、集團財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

　　傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

　　三、集團公司財務(wù)管理的幾個重點問題

　　集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。

　　(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

　　(二)實施全面預(yù)算管理。實行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

　　在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。

　　在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預(yù)算管理委員會批準。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標準來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。
 

　　(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

　　1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。

　　2.會計結(jié)算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

　　3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

　　(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點管好以下幾個方面。

　　1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學(xué)的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標有著極其重要的意義。

　　2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

　　3.投資項目的審定。當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

　　(五)理順集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

　　(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務(wù)管理的又一項重要工作。

　　集團公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。