集團企業集中資金管理下的戰略取向

 

在我國，各集團資金管理模式通常會依據自身的實際狀況，結合集團管理定位，采用分權和集權的管理模式。分權大多針對參股或管控體系不健全、管理手段較為落后的企業，這類企業大多委派財務總監，采取日常監督和行使知曉權。在此模式下，各分/子公司的資金完全獨立運作。但隨著我國集團化規模擴大，統貸統還的集中管理模式正逐步成為集團類企業資金管理的發展趨勢。

 

 

集中管理模式可以分為內部結算中心、內部銀行以及財務公司三種：

 

（1）內部結算中心通常由集團母公司財務部門設立，具體辦理內部成員企業或分公司現金收付及往來結算。結算中心通過核定各分公司日常備用的貨幣資金，統一撥付各分公司業務所需的貨幣資金，并監控貨幣資金的使用方向，以提高資金利用效率和效益。但由于結算中心不是獨立機構，不能單獨開立銀行賬戶，更不能操作委托貸款等業務，其賬戶管理功能和成員單位之間的資金余缺調劑功能勢必受到限制。因此，目前各類企業結算中心的“金融”功能已經逐漸衰退，只起到財務部門的輔助管理作用。

 

（2）內部銀行是把銀企關系模擬引入集團內部的資金管理中，實行銀行化管理，但由于內部銀行模式的應用與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾，目前這種資金集中管理模式正逐步淡出。

 

（3）財務公司是大型企業集團投資設立，為本集團提供金融服務的非銀行金融機構，是我國經濟體制變革 和金融體制變革 的產物，是國務院實施“大公司、大集團”戰略的配套措施之一。但財務公司受中國人民銀行監管，審批嚴格。這種模式已經隨著企業集團發展壯大，逐步成為資金集中管理的主要趨勢。

 

 

目前，我國大型企業集團面對激烈的市場競爭，其未來發展戰略通常具有以下趨勢：

 

 

隨著我國社會生產力的不斷發展，社會需求呈現多樣化趨勢。大型集團利用其資源、資金、技術、人才等優勢，不斷開發新產品、擴展經營范圍，以多元化戰略滿足社會日益增長的需要。傳統央企，中石化在立足油品經營的同時，進行產業鏈延伸，利用其加油站資源進行零售業務開拓。由廣州白云山制藥廠為核心發展起來的白云山集團公司，則在經營藥品生產、藥品經銷的基礎上，橫跨汽車修配、建筑裝修、文化體育、酒家等多個行業。因此，在大型企業集團實現多元化發展戰略的背景下，在強調資金集中提升效益的同時，必須兼具一定的靈活性。

 

針對集團多元化發展趨勢，各企業依據自身不同特點，采取了不同的資金管理發展策略，例如：中石油集團業務范圍涵蓋石油天然氣勘探開發、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產品銷售、石油工程技術服務、金融等多個領域，同時下屬成員企業多，分布廣，產業鏈條長，內部業務板塊之間、關聯企業之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規模大，資金管理困難。為此，中石油首先從建立內部結算中心打造內部資金池（內部稱為：油款封閉結算）著手，構建區域性和總部相結合的“資金池”，并從股份公司拓展到未上市企業和集團公司其他成員，集團公司整體資金集中度穩步提高。隨著財務公司成立，資金集中程度不斷提高，據悉，目前管理的人民幣賬戶已近1000個。葛洲壩集團還針對業務范圍（包括：建筑投資、房地產、旅游等）覆蓋廣的特點，著力推動二級資金結算中心建設，建立兩級資金監管體系。

 

近年來，我國大型企業集團紛紛把目光投向中國本土以外的全球海外市場，加快實施“走出去”戰略。溫家寶總理在2010年《政府工作報告》中，就明確提出：“鼓勵符合國外市場需求的行業有序向境外轉移產能，加快實施‘走出去’戰略，支持有條件的企業開展海外并購，深化境外資源互利合作”。因此，在大型集團實施國際化戰略背景下，也對企業現有資金管理提出了多幣種跨境化的要求。

 

許多跨國公司進行全球化運作的資金管理模式，值得我國企業借鑒。比如，諾基亞為加強資金管理，成立了負責全球資金管理的財務公司，并在日內瓦和新加坡設立了兩個結算中心。針對我國屬外匯管制地區，諾基亞建立本地清算中心，統一匯兌，減少成本，降低了財務費用。同時，針對外匯利率風險，諾基亞財務中心設立外匯風險控制部門，負責外匯套期保值、外匯剩余風險規避等。

 

我國企業在跨境資金管理上，也進行了有益的探索。中化集團歐洲資本公司2002年設立，提供海外金融服務，并與國內財務公司共同構筑了海內外資金管理體系。

 

隨著我國金融管制的變革 ，企業可以通過與銀行加強溝通，尋求合作機會。在本地化多幣種資金池方面，部分銀行已經開始嘗試開拓此類業務。近期，招商銀行為中集集團建立了美元和港幣名義的現金池就是一個典型案例。

 

 

企業集團不斷做大做強，下屬企業之間、下屬企業與外部企業間，需要不斷進行資本的流動和重組，力求實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，實現集團價值最大化。2010年，國務院國資委開始在中央企業全面推行經濟增加值考核（EVA），區別于傳統注重規模和利潤的考核，轉而更加關注于企業價值增加。從企業發展需要到領導者責任，都需要借助資本化促進集團化發展。而資本化運作手段從發行股票、債券、配股、增發新股、轉讓股權、派送紅股、轉增股本、股權回購，到企業的合并、托管、收購、兼并、分立以及風險投資、資產重組、借殼上市等，手段豐富多樣，因此，在大型集團發展資本化的戰略背景下，對企業資金管理的專業性、及時性提出了更高的要求。

 

由于我國企業內部信息化程度較低，財務管理規范性較差，因此提升內部管理能力，加強信息化建設就成為企業實現資金集中管理的前提。中化集團資金管理部門以著力提升內部財務管理規范、加強信息建設為基礎，通過內部建立資金預算管理、賬戶集中管理、融資集中管理、金融產品集中管理、結算集中管理，形成了內部資本運營 體系，為企業資本化運作提供支撐。各銀行也為此推出了銀企聯動相關業務，如中信銀行為客戶設計的銀企直聯系統，就為企業資金集中管理提供了平臺。

 

不同的企業集團有著不同的發展戰略，企業資金管理的進步不僅有賴于自身管理能力增強，而且依賴于資金管理外部環境的發展進步，隨著企業規模不斷發展壯大，尋找恰當的資金管理合作方，探討適應企業戰略發展目標以及經營管理狀況的管理模式，才能更好地為企業提供服務。