適時預算 應對經濟動蕩

　許多公司發現，即使在穩定的環境下，編制預算也是一個令人望而生畏的挑戰。管理人員往往會在編制預算上花費大量時間，結果卻發現4～6個月的努力收效甚微，因而大失所望。在動蕩不定的環境下，經濟預報可能會一周一變，制定可靠的預算以協調各個業務部門并在整個財年期間追蹤業績，更是非常困難。遵循傳統的預算編制流程甚至會徒勞無益。 
　　對這個問題，沒有簡單易行的解決辦法，尤其是對大型企業來說，那些努力解決這一問題的公司沒有取得太多值得稱道的進展。不過，高管可以采取幾種措施，提高預算流程的效率：例如情境規劃、零基預算、滾動預報、以及季度預算等。這些方法中，最重要的是大幅度提高首席財務官（CFO）的作用，并且大大加快預算編制流程。 
　　新方法 
　　對于許多公司來說，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過當前艱難環境的唯一方法，因此，往往需要對預算流程采用全新的方法。以下所列的方法 并非面面俱到，其中的活動也并不相互排斥。它們的某些組合（視業務、規模、復雜性和相關的組織文化不同而不同）可以幫助企業改進預算流程。 
　　1. 包含觸發事件的情境規劃 
　　在較為穩定的時期，預算流程通常就是一種達成共識的活動，以此形成對于未來的統一的看法，以指引公司來年的投資和回報，這是一項漫長而又艱難的工作。盡管許多管理團隊會非正式地推測其業務將如何發展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進行讓這種辯論有意義的短期和長期的財務分析。所以，這一流程不夠靈活，無法及時響應經濟中發生的突然而劇烈的變動。隨著所預算年份的逐漸展開，對于預算的任何修改都是窮于應付的、被動的、馬后炮的回溯行為，而不是能反應未來各種可能情境的有根有據的看法。 
　　然而，某些具有前瞻性思維的企業的高管不僅正式規劃了具體的宏觀經濟情境和包括某些經過仔細考慮的極端情形的業務情境，還針對各種情境對其業 務、消費者以及競爭對手的影響建立了模型。在這一流程結束時，這些公司會采用統一的預算，但是，他們會根據有說服力的未來情境，通過具體的替代性財務報表和業務計劃對之進行補充。這一方法讓公司的成本結構具有了某種靈活性——例如，通過服務外包或者臨時購買合同，他們能夠在必要時更容易地對基本預算進行調整。 
　　另外，這些公司還確定了導致基本情境轉向另一情境的一系列事件，例如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應商破產或者特定市場份額的下滑。首席財務官和財務部門會監測這些觸發點，并做好準備，在風險水平超出精心設定的閾值時向高管團隊提出預警。然后，整個高管團隊將會立即實施預先制定的應急計劃。 
　　例如，在一家全球醫療衛生產品公司，高管們對于特定的高價產品系列的銷售進行監測——其銷量是未來收入和 盈利水平走勢的重要指標。當高管們發現客戶購買的高價產品數量減少而基本產品數量增多，或者一種也沒有增多時，就轉而采用另一個不同的預算，截留下公司預 定的2009年下半年的部分開支，直至弄清楚第一季度的數據為止。其實，該公司業務正在增長，而且表現良好；但是，當其觸發點顯示某一關鍵指標表現不佳 時，高管們會在當年剩余的時間里迅速調整其資源和投資的部署方法。 
　　需要強調的是，首席財務官不必對整個組織實施應急計劃；有些變化可能僅限于某些特定業務部門，而其他部門仍執行目前的預算。這樣，受到影響的部門的經理就必須制訂并實施新的預算和激勵措施，并重新考慮對沖戰略、資本分配以及籌資。  
　　2. 零基預算 
　　在當前極其不確定的環境中，多數公司都在削減可自由決定的支出項目。然而，典型的預算流程并無意讓經理們在蕭條持續不斷或者從根本上改變經濟形勢的情況下重新思考其業務模式。事實上，當前的許多預算都是建立在過去的預算的基礎之上，留出了適當的增量以便應付通貨膨脹或適應特定的產品趨勢。 
　　零基預算是20世紀70年代中期在通貨膨脹的環境下發展起來的，目的就是為了避免上述陷阱。這種方法完全從頭開始進行預算，假設不同的行業和業 務有不同的終點，例如市場總量減小30%，或者組織或產品組合已經修正。然后，根據運營及資本支出與公司戰略的一致程度以及預計投資回報水平來確定各支出 項目的輕重緩急。將預算拆分為這種單獨的資金分配決定，使得首席財務官和其他高管更容易對各部門就稀缺資源提出的相互競爭的要求做出選擇取舍。 
　　比如，我們來看看在過去的10年中發生了巨大變化的電信業。當前的多數運營商都預計近期內收入會減少，但是，仍必須在下一代網絡技術上進行大幅度投資，以獲得長期生存能力。為了平衡這些相互競爭的需求，一家歐洲電信企業最近將其支出分解為基于不同邏輯決策單 元的不同類型開支，例如新資本支出（比如建設第三代網絡）或維護，從而開始了零基預算過程。這樣，每個決策單元的資本支出（例如用來滿足許可證要求或者在 某個目標城市實現增長的支出）就被劃分為“保留”、“討論”或“削減”。最后，高管根據財務回報以及與公司戰略的一致程度，來確定各項資本支出的優先次 序。經過幾輪的反復后，該公司實現了資本支出水平目標——削減20%，但是，仍為未來增長提供了資金支持。 
　　顯然，這種方法會把本來就漫長的流程再拖長幾個月。因此，我們建議，只針對有望實現最大節省的領域實施零基預算，例如資本支出、某些運營支出以 及針對性非常強的開支項目（例如采購）。一個有用的做法是甄別公司中最大的開支項目以及確定對其中哪些項目可以進行切實的削減。有些成本開支項目，例如用 于雇員或分支網絡所需地產的成本開支相對來說靈活性較低，很難變動。而其他成本開支，例如廣告和多數資本支出，可以每年都從頭設定。 
　　3. 滾動預報 
　　多數公司都每月或每季度制定非正式的收入預報，通常是由財務部門的規劃小組進行。這些預報很少能夠形成有關預算管理的積極決策，幾乎總是只涉及 更新后的年末價值預測。因此，公司范圍的預算流程是不透明的，沒有人為其結果負責。隨著時間的推移，對一年中剩余時間的預測的價值越來越小。在一家全球互 聯網提供商，這種雜亂無章的方法導致某些業務部門竟然在預報和實際數字之間的差距越來越大的情況下仍敢預計能夠實現其全年收入目標。財務部竭力解釋實際數 字，并提出縮小二者差距的方法，但是卻發現自己受到腹背夾擊：一邊是首席執行官（CEO）和首席運營官（COO），另一邊是業務部門負責人。等到業務部門承認他們無法達到目標時，已為時太晚，來不及采取補救措施了。 
　　有些領先的公司建立了正式的預算流程，對于最重要的財務變量進行12~18個月的滾動預報。這一方法提高了預算流程的透明度，責任界定也更清楚。這樣，當預報開始偏離實際業績時，首席財務官就可以采取行動。在我們所觀察的公司中，首席財務官負責管理預算流程，每個月或每個季度將業務負責人、首席執行官和首席運營官召集起來，找出差距，并商討對策。通常，業務部門之間良好的、認真有力的辯論可以考察它們的業績，并找出前進的辦法。 
　　對于那些不習慣這種預算協作的公司來說，這一過程意味著巨大的文化變革：經理要對自己的承諾負責，必須針對迅速變化的宏觀經濟氣候共同做出調整。在上述的那一家全球互聯網提供商，僅僅讓大家坐在一起，來討論預報和業績之間存在的越來越大的差距，這本身就是一個巨大的挑戰。首席財務官必須組織引導思維方式的轉變，從而讓不同部門的經理齊心協力，解決問題。 
　　4. 季度預算 
　　在極其不確定的時期，有些公司可能需要暫時放下其長期目標，將精力集中于應對今后3個月時間里可能出現的情況。面臨這種巨大壓力的公司，尤其是 試圖扭轉頹勢的公司，就需要放棄年度預算而轉向更注重戰術的季度預算流程。這些公司應該專注于削減成本以及管理其運營資本和短期財務需求，而不是制定年度 收入或利潤指導方針。季度預算方法讓公司能夠實時分配其資源，做出更好的預報，并在每個季度結束時對業績進行審查，從而能夠更迅速地發現并解決問題。 
　　從長期來看，季度預算方法會由于過于強調短期效果而妨礙增長。首席財務官及所在公司應該盡快恢復以長期為重點的年度預算。 
　　總體改進 
　　不論公司堅持其傳統方法、實施以上描述的幾種新方法中的一種，或者將它們結合起來，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預算流程。這些改進的實施需要時間，但是當由首席財務官以及其他高管自上而下實施時，還是可以減少企業在每個季末必須承擔的繁重的工作量。  
　　關鍵衡量指標 
　　在各種緊急事務乃至整個業務環境本身出現迅速變化的時期，企業必須審查其關鍵業績指標（KPI）。當前的關注重點是現金和風險管理，這就要求重新評估與質量、流動性以及資產回報相關的指標，并從近年來強調的收入和增長指標的注重點轉移。重心轉移往往意味著在制定預算或者制定激勵制度時要重新確定業績指標的優先次序。高管還應不斷評估所有業績單位的質量和健康，以便更迅速地發現關鍵指標（例如訂單或客戶數量或者流失率）方面的任何惡化。 
　　縮短流程 
　　預算流程所消耗的時間必須大大減少：該流程不能再像許多公司所做的那樣，從9月開始，一直持續到次年2、3月。這些公司只要顯著增加首席財務官自上而下的 指導時間，將監測的關鍵業績指標綜合起來，并消除官僚主義的繁文縟節，就可以大大加速預算進程。例如，如果采用通常的方法，最高管理層會提出預算草案，落實到一線以充實其細節，然后再返回到最高層最后敲定。首席財務官可以用來加快預算流程的一種方法是：在編制預算的第一階段進行最高管理層與各部門之間的商談，然后讓各部門去落實預算在一線的實施。 
　　細節水平 
　　如果現有的預算需要更新而不是重新編制，那么，公司并不需要從最原始的細節入手對預算進行更新。許多公司中的業務部門經理都認為，深入的細節和 完整的財務報表意味著更加準確。對于任何給定的年份，在單個部門的層次上，很難對這種看法加以反駁。然而，許多業務部門負責人會制定保守的預算，以便能夠 確保在年終時達到或超出預期。當把這種部門級的數字匯總起來時，由此得出的全公司范圍的數字會相去甚遠。高管們由于知道業務部門通常過于保守，因而可能會 提高預報數字，這使得最終結果更加不可靠。不過，單個業務部門偶爾也會過于冒進。例如，正是由于這個原因，一家全球建筑公司十多年來一直未能達到其總體生 產目標。如果高管將業務部門的預測限制到頂線估計值的話，較少的數據可能實際上更有意義。 
　　激勵措施 
　　在預算需要加以修正時，預報和預期方面的變化會影響管理層的薪酬水平和紅利。這些激勵措施通常與預算項目的特定水平保持一致，例如總量預報，公 司可能不得不更改這些項目，以便能夠適應動蕩的經濟狀況。這些狀況可能導致作為一種業績激勵措施的紅利化為烏有。例如，如果經濟低迷使得你不太可能達到總 量目標時，為什么還要去做這種努力呢？ 
　　當預算出現變化時，改變激勵措施對于有些人會有吸引力。但是，在實踐中可能產生很大的復雜性。通過談判達成新目標以及重新設定激勵措施，可能會 在經理們在努力推行自己的思維方式的時候導致預算過程政治化：將目標降低，以便能夠不費力地達到。新目標和激勵措施還會轉移注意力，從而使企業無法顧及審 核業務計劃以及資源分配的要求。 
　　構建激勵措施的更為恰當的方法是轉而采用相對目標，例如市場份額、成本指標或健康指標（例如客戶滿意度），并排除不可控的變量。這些目標（比如航空公司的座位成本，不包括燃油費用）相對來說對宏觀狀況不那么敏感，因此可以激勵經理不論出現什么情境都能發展業務。 
　　經濟波動的時代要求加快預算流程，并通過首席財務官的積極干預使其與戰略建立更加密切的聯系。盡管面臨著特殊挑戰，企業還是可以大大提高其應對當前不確定性的機會。 
　　作者介紹 ： 
　　Mahmut Akten是麥肯錫伊斯坦布爾分公司咨詢顧問，Massimo Giordano是米蘭分公司資深董事，Mari Scheiffele是蘇黎世分公司董事。