企業預算理財方法

　　財務管理中的預測分析，是一種最具前瞻性的理財方法。  

　　“財務部門的理財要做在事前，如果做在事后，就會被動。”曾經是一名財務分析專業教師的，光明食品(集團)財務審計部總經理顧鴻新認為，一個好的企業財務管理人員，必須是事先預測，事前參與，事中控制，事后分析后進一步提升，并為企業在決策過程中提供相關信息資料。  

　　據了解，在光明食品(集團)的財務分析體系中，他們首先將凈資產收益率作為核心指標，先根據子公司的年報，在集團內部進行自我分析評價，然后再根據同行業的信息資料，進行再分析，尋找其中的差距。  

　　顧鴻新稱：“我們在超市連鎖行業應該說搞的不錯，但并不是每個指標都是領先的，在自我分析評價時，有些差距不容易發現，但和同行業對比之后就很容易發 現。比如我們財務部門在經過對2007和2008年的財報對比分析后發現，我們的存貨周轉率較沃爾瑪和蘇寧電器有差距，我們就提出控制庫存量，提高商品周 轉率，減少資金占用，經過改進之后，存貨周轉率很快就上去了。”  

　　“縱向，我們就和過去比，比最高盈利水平，分析現在下降是什么原 因？在哪些環節出了問題？橫向比，同行業在同一個年份，宏觀經濟政策都是一樣的，差距在哪里？和以前比，差距縮小了還是擴大了。比如，我們的超市在上海跟 聯華比較，優勢在于我們沒有負債，管理成本低，相比利潤率就高。”顧鴻新介紹說，光明的超市連鎖以200萬元起家，如今，年銷售收入已達到200多億，每 年的凈利潤已有4個多億。  

　　預算理財  

　　“財務的預算管理主要是對宏觀環境 的分析，企業內外環境的分析，評價企業掌握了多少資源？能做到什么程度？如何進行成本管理？如何適應新的形勢等。”顧鴻新認為，作為一名高層財務管理人 員，主要的工作應該是為企業理好財，而財務的預算管理就是一種具有前瞻性的理財方法。  

　　“預算管理對于我們而言，主要關心的是產品 的銷售定價，例如在什么地方銷售，銷售什么產品，每個季度銷售多少，如何定價，成本多少，我們都要事先做市場預測分析管理。比如，我們的牛奶有100多個 品種，你在什么地區銷什么價都要做出市場分析，然后以銷量確定產量，核算出單位成本的毛利率。我們每年11月份就開始做下一年度的財務預算，從1997年 一直堅持到現在，十幾年來積累的數據對企業的發展戰略提供了很重要的數據資料。”  

　　顧鴻新表示，“我們現有的制度很多，但如果面臨 新問題，就要根據基本原理，創新合理的財務核算方法。比如，合并會計報表，我們在做報表時發現，我們的全資子公司不同于一般意義上的有限責任公司，在關停 并轉股權中，有一些資不抵債的企業，卻由出資人承擔了金融債務、勞動債務的無限責任，并不是有限責任，如果全部接過來，債權人和銀行都會找出資人。在這種 情況下，我就把虧損也反映在報表中。”  

　　顧鴻新笑著說，“其實這也是財務預算管理很重要的一環，當時會計師事務所覺得，不把虧損剝離，報表就不好看了，我說這個風險沒有轉移，形式上是好看了，但風險永遠都在，既不符合穩健原則，又和事實不相吻合。”  

　　不預則廢  

　　“去年的金融危機，我們受到的沖擊比較小，這得益于我們長期堅持對宏觀經濟分析的結果。”顧鴻新不無得意地說：“預則立，不預則廢。”  

　　“我們知道1929年金融危機對世界經濟的影響，美國直到1952年才恢復到1929年的水平。去年3月，我們意識到宏觀經濟有些不對，我們就組織子公 司領導班子學習金融危機可能帶來的影響，以及應對的策略，通過幾次分層次的座談會，包括年初的工作會議，根據不同企業、不同經營模式，提前做出了應對方 法。”  

　　對于財務部門是如何應對危機的，顧鴻新介紹說：“對于我們財務部門來講，危中也有機，我們提前在資金上做了準備，發行了 40億短期融資券，利率是2.1%，比2008年12月調整以后的5.31%的貸款利率低了3個點多，一方面節約了資金成本，一方面為后續調整企業結構做 好了準備。”  

　　另外，財務部門對該壓縮的費用就會壓縮，但在危機下有幾個方面的錢是不能省的。一是市場的促銷費用和營銷費用不能 省，產品價格受危機影響下降了，但是市場占有率不能降，所以廣告不能壓；二是因為是國有企業，考慮企業的持續性，考慮員工的培養，引進人才、增加企業的凝 聚力，不能減員，不能減薪；三是盡可能在降成本方面動腦筋，堤內損失堤外補，他們用二十世紀六七十年代的傳統方式節約成本，雖然總的業務費用有所上升，銷 售比例下降了，但產品毛利率卻提高了。  

　　顧鴻新稱：“我們在集團內強調相對節約的概念，但不是絕對的概念。去年的效益沒有下降，主要是成本下降的幅度大于主營業務下降的幅度，實際的毛利率可能下降一點，但對凈利潤沒有產生影響。我們今年的中報和去年相比略有增長，惟一減少的是成本。”