軟件公司A
此軟件公司在過去曾經有一段時間非常紅火，市場發展迅速，銷售情況良好，但是該公司現在卻令人擔憂，業績大幅下滑。該公司本身不在北京，但其光盤代理生產廠家卻在北京，該公司卻將母盤留在北京，更為讓人不解的是，該公司與光盤生產廠家沒有一個嚴密協定，沒有任何書面上的合同，沒有一套嚴密的規章制度，公司內任何一個業務員只要一個電話就可以讓廠家生產光盤。
由于沒有套規范的票務管理制度，不久該公司便相繼出現許多嚴重的問題。癥結何在？窺一斑而知全豹，從下面兩件事中可以看出當時該公司的問題之嚴重。
事件一：該公司會計接到光盤代理生產廠家電話：貴公司有人到我們公司壓盤，請你們將生產費用寄過來？會計說：沒有啊，我們沒壓過盤??！光盤廠家說：怎么會沒有啊，誰誰誰什么時候就到這里來壓過盤，欠多少錢。會計自然覺得很奇怪，但一查還真是這么一回事：公司某個業務員壓了沒給錢。
事件二：就是貸款轉賬的問題，照正常的操作程序，公司都應要業務員將貸款轉到指定的賬戶上。據說當時一位老總說：還是將賬回到公司的賬上吧，這樣能好管理一些！但另外一個老總說：算了，轉來轉去也是個麻煩，反正也不會出什么大事兒。
后來該公司有一個業務員在公司完全不知情的情況下跳槽到另一家公司，走的時候帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。當時一個老總對商家說：你們進我們的貸怎么現在還不給我們回款呢？商家說：我們已經給了啊，某月某日匯到某某業務員的賬上了。
但是業務員兒已經離開了該公司，根本就無法追究。此事既對公司的利益造成了損失，又敗壞了企業員工的風氣。一筆貨款再怎么也是幾十萬上百萬，這對公司來說可能不算啥，但對個人來說，那就不是一個小數了，誘惑極大。
最后使得搞開發的科研人員再也無心搞開發，覺得還不如看書去找一個掙錢的捷徑。業務員也會覺得這樣辛苦地站柜臺沒什么意思，何必這么老老實實的呢，還不如也學某某，發得多快，別人現在也沒以什么損失，在另外一個公司做業務員做得好好的，說不定在另外一個公司照樣發。
藥品批發零售商B
藥品批發零售無疑是一個暴利行業，做這個行業實在沒有賠錢的理由。但就是在這樣的一個行業。該公司在很短的一段時間內就將報社投入的50萬虧得干干凈凈。1999年，財務報表其毛利只有1%，這對于一個做藥品零售的公司來說是不可思議的。當時他們花了100元請了一位會計。會計的實際工作由總經理夫人負責，總經理夫人還做公司的出納。
該公司是名符其實的夫妻店，沒有一個外人，故而外人根本不知道究竟賣多少、如何賣。由于沒一個權力制衡機制，此公司不但沒有給投錢的母公司帶來利潤，而且將公母公司投入的50萬在很短的一段時間內虧得干干凈凈。
具體分析
票務管理貫穿公司發展的始終，無論是最初艱難的創業階段，還是后來蒸蒸日日的發展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票務管理都是企業的命脈。當我們思考一個又一個悲情的商場故事時，我們往往將目光聚焦于老總們在關鍵時刻的錯誤決策，卻忘了諸如票務管理這樣的細枝未節，千里之堤潰于蟻穴，作為一個企業我們不能避開票據管理這樣的細枝未節。然而當我們將目光停在上面兩公司時，我們就會發現，他們最終的失敗都是票務管理制度的失敗，可以這樣說，千里之堤潰于票務。
就A公司而言存在下面幾方面的問題：
一、該公司不在北京，光盤代理生產廠家卻在北京，在此情況下，不應將母盤留在北京。如果要留在北京，也應與廠家有一個嚴密協定，不能沒有相應合同和一套票務管理制度。
二、內部票務管理制度不健全，任何人一個電話就可以在該代理廠家生產光盤。光盤出廠價與市場價格相差極大，這中間有很大的利潤空間，我們不難想象，一定有壓了盤只給了壓盤費，憑發票入庫而沒到會計那兒去報賬的業務員。如此一來，公司前期的開發成本很高，但公司的收入被業務員截流，這于公司是很大的損失。
三、就是貸款轉賬的問題，沒有正常的操作程序和票務管理，公司不要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，對業務員的貸款沒有監控。人腦的記憶是有限的，東西一多，時間一長，任何人都有可能記不清甚至忘記，這樣就給投機的人提供了機會。
四、老總不懂票據管理的重要性。這主要體現在下面五個方面：
1、該公司沒有嚴格的票據管理。付款沒有單據，業務員付款給印盤廠沒有票據，提貸付款，也沒有票據，這樣使得公司的營銷情況連會計都不知道，甚至連查都沒地方查。
2、對庫管的認識不夠。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然后得到會計那兒去掛賬，入庫單和會計的單據聯號。而該公司憑發票就可以入庫，這樣既打亂了票據管理的規范，也使得既有的票據成為一種沒有實際用處的擺設。
3、跟光盤廠沒有書面合同，與光盤代理生產廠家得有一套健全的票據管理制度，而不能僅憑一個電話就生產光盤，對于一個懂管理的老板這簡直不可理喻。
4、不懂發票的作用和意義，憑發票入庫或提貸。我國現在的稅收制度還沒有建立起來，很多公司和個人憑關系就能開出發票，顯然不能做為憑證。
5、不懂會計的重要性，用100元請了一個只加減乘除的人來做會計。如果是一個懂票據管理的老板，他一定不會出如此下策。
對于公司B來說，主要是下面幾個方面的問題：
一、夫妻二人一人作總經理，一人作財務主管，我國現在有明文規定，公司主要負責人不能兼作財務。夫妻在民法上被視為一體的，兩人同時負責這兩個工作顯然不符合現代企業管理的規范，夫妻合謀，極易將票管理搞亂，極易出現貓膩。
二、一個人不能即做會計又做出納、會計和出納不可能由一個人來擔任，在票據管理中這樣做極其容易作假犯規，這即使在傳統企業中也是違規的。
三、庫管和銷售由一個人承擔，這是一件十足的奇跡，正常情況來說，公司的庫管和銷售是應該嚴格分開的，這樣做才能使得票據管理規范化。作為一個小公司兼職的情況是可以發生的，但不能在這種沖突性極強的職位上進行兼職。當公司的規模還比較小的時候，一些職位可以兼職。比如，會計可以兼任辦公室管理人員等，但會計和出納，庫管和銷售這些易矛盾的職位是很忌諱兼職的。權力需要制衡，這是一個極明白極簡單的道理。
解決辦法
其實任何一個公司或企業，在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這并不可怕，這是正常的，沒有挫折，沒有困難才是不正常的。重要的是直面困難，解決困難，這樣失敗才能是成功之母，否則，失敗只能是失敗之母。
對于A公司來說，應從下面幾個方面入手：
一、不能將母盤留在北京。即使是為了生產方便必須將母盤留在北京，也得與該公司與生產廠家有一個嚴密的協定，制定一套約束彼此的規章制度，有一套相應的票據管理章程。
二、貸款轉賬按正常的操作程序，公司應要求業務員將貸款轉到指定的賬戶上，貸款的進出都得票據為證。業務員付款給印盤廠得有票據，與商家發貸付款，同時得票據。貸款歸庫房的時候得簽入庫單，得找庫管簽字，庫管得找庫房主管簽字，然后得到會計那兒去掛賬，單據聯號，這樣的話，你付了沒付都有依據，以便會計盤存和查賬等方面的操作。不能憑發票就提貸，而應有更規范的程序、更規范的票據管理。
三、跟光盤廠得有書面合同，生產光盤得有票據為證，不能僅憑一個電話就生產光盤。
四、就老板個人來說，管理素質有待提高，要更加嚴格的要求自身，抽出時間學習財務管理，票務管理方面的知識，建立董事制，對總經理進行考察，業務水平提高，業績進步則可繼續擔任此職，如果做不到則另請高明。我們現在反過來想，這樣做的好處。也即是說為什么要這樣做：這樣做有兩個好處：1、比如你業務員印了100張盤，你報200張盤，那么你不可能入庫，因為庫管在那兒管著。2、即使銷售跟庫管通合謀，那么還有會計，因為單據聯號的，每個月都有一個盤存，如果你報150張那么你就虧了50張，那么這種損失就是庫管的，所以庫管你就得三思而后行，行成一套權力制衡體系，一環扣一環。
五、建立規范化的市場操作體系和信息流通體制，一套業務員評價體系。任何一個業務其行為都作為存檔資料，即使你走出本公司，那么另外一個公司也可能獲知你的所做所為，在這種情況下，業務員個人首先想到的是對自己的行為負責?，F在我國還沒有這種信息流通體制，不過隨著時間的推移，那么這種業務員的評價體系的建立，人才選用的手段和觀念都更為標準化，更為有利于公司的發展。
對于公司B來說，我們應從下面幾個方面予以改進：
一、專門請一個人來負責營業，規定在一定時間內盤存，請專家建一套相應的營業規范。
二、建立一套嚴格的管理制度，特別是在藥品的出入庫制度，不能說拿就拿，要見出入庫單。有一套好的制訂在那兒放著，管理者不管人，而是要用制度管人。從庫管來說，別人拿藥時不注意，那么盤存的時候你就負責，那么不管是誰來拿，你首先考慮的都是后果由誰負責的問題。
三、要有一個權力制衡機制，在關鍵的的位置上做到不矛盾，不重合。
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