民企如何安全雇傭CFO？

關鍵是企業能否為CFO營造內部的健康小環境。

要安全雇傭CFO，首先是把好聘任關。

內部提拔的CFO，看似可靠，也不見得不出事。而出事，往往就是因為內部環境不健康。這些人在提拔為CFO之前也許就染上了“病毒”，也許是提拔后染上的“病毒”。只不過老板不知道罷了——因為該“病毒”有可能老板也是“攜帶者”；環境被污染了，內部人誰也發現不了了，甚至認為這是正確的。另外，內部提拔還有可能面臨多方利益的均衡和斗爭，使CFO一上任就肩負著某一方的利益，所以很難公正辦事。CFO也許本不想參與，但爭斗的環境整天搞得他無法專業合法的做事，最后一不小心被動地卷入了派系斗爭甚至違法的陷阱。怎么辦？有的就干脆一不做、二不休，步步深入，開始罪惡地攫取個人利益，給企業帶來狠命的打擊。所以，如果內部環境不健康，最好外聘CFO。

而外部招聘的CFO，也可能攜帶著“病毒”。CFO進來前復雜而跨度大的從業經歷，誰能保證他沒有感染“病毒”呢？僅憑面試感覺，肯定不行，只能靠職業背景調查。我曾專門在《中外管理》撰稿“職業背景調查兜出經理人的底兒”，指出：如果企業自己做調查，很多都是面上的活兒，深層次的內容大家都不說，或經過“包裝后”再說。不要看平日同事之間的攻擊和咒罵，但等到正兒八經接受背景調查時又都不說了。而真正的職業背景調查，是讓背景調查不像調查，大家只是在閑聊。只有在扯閑話中才能真正調查出一個人的真實評價。

前一時期我們費盡千辛萬苦了解一個人，動用了很多熟人朋友都沒有調查出來，這些朋友都只點到為止。然而有一天無意中碰上了一位半熟不熟的朋友，大家云里霧里閑扯，一會兒便了解清楚了目標人選的嚴重問題——啊，原來如此，怪不得其他幾位朋友話里有話、點到為止呢！由此，應明白：在做職業背景調查時，如果接受調查的人談起目標人選話里有話，或點到為止不說了，那目標人選肯定有嚴重問題。有時被訪人對目標人選不做正面評價，或語氣不肯定，閃爍其詞。如有兩個以上人都對目標人選有這樣評價時，目標人選也不咋地。對于專業能力突出和人品也很好者，一般情況下被訪者都是語氣十分肯定，用詞十分飽滿。

很多企業，尤其成長型的中等規模的企業，員工學習 CFO往往不參加。為什么CFO不參加，人力資源部說不清，老板說不清，CFO自己也說不清。其實CFO和財務人員同樣需要接受企業學習 。企業學習 無非就是兩大內容：一是企業文化，二是專業技能。而企業文化，CFO及財務人員應該也必須接受學習 。然而，成長型企業的CFO及財務人員往往獨立于其他體系之外，不接受人力資源管理，只接受老板管理，這是危險的做法。

為什么會造成這種局面？因為企業發展過程有以下三個階段。

創業初期——這時候誰賺錢誰就是最牛的，于是營銷總監最牛，財務總監并不牛。當企業做到一定規模的時候，進入了成長期——理財就顯得特別重要，既要節省成本，又要投融資，處理各種外圍關系，此時CFO決定著企業的利潤，于是就成了最牛的一位老總。營銷總監雖然依然重要，但業務模式成熟了，團隊成熟了，替代性就強了，也就不牛了。等企業規模繼續擴大成為綜合性集團公司，發展到幾萬人、甚至幾十萬人時，財務管理模式也相對成熟和固定時，CFO的替代性也就比較強，而人的管理，尤其管理層的管理就成為第一重要，此時HRD就最牛了。因為一個老總出問題，損失就是數億、數十億，甚至毀滅企業。

所以，企業外聘CFO，往往就發生在企業初具規模、業務模式趨于成熟時。此時的CFO是最牛的老總，在企業內部誰都惹不起，而這時候的HRD是最弱勢受氣的一位老總，所以便有了CFO不接受學習 的現象。如果老板能認識到這一點，就應該要求CFO去主動接受企業文化學習 ，了解、認同公司的文化，和其他員工團結在一起，就不會形成狹小封閉的財務圈子，這對企業的和諧發展有很大的幫助。相反，整天只有財務數據，只和老板溝通，時間長了會養成狹隘甚至扭曲的心理，遇到問題一個人悶想，不與其他人溝通交流，結果就特別容易走極端。所以，處于成長期企業的CFO必須接受企業文化的學習 。但現實是。很多企業的CFO獨立于其他老總，牛哄哄的，除了老板以外，誰的賬都不買，沒有制衡和監督。這樣的CFO如果自控能力不強，牛過頭兒了，個人私欲膨脹了，就連老板的賬也不買了，其結果必然是和老板翻臉。而CFO又知道企業內部很多秘密，老板如果擺不平……不就要出事了嗎？我還是那句話，企業不能有特殊員工，否則企業出事是必然的。

企業在發展過程中必然有很多不規范的事情，但企業要維持日常健康的運營又必須規范管理，這對兒矛盾如何解決呢？

必須分割不規范。如果企業沒上市，就應該設一個老板的財務秘書，專門處理老板的財務，不太規范的事情全部由他處理；如果企業規模很大了，可以設立財務公司專門處理，而企業正常運轉部分必須規范，老板也必須遵守財務管理制度。如果是上市公司，更應該把不規范的部分和規范的部分區別開來。一旦區分開來，這些規范的部分進入獨立健康的公司，企業就有條件也必須制定完善的制度流程規范，任何人都必須遵守。這樣CFO就不會接觸到不規范的信息，對CFO本人是一種職業保護。如果CFO長期在規范健康的環境里工作，心靈自然健康，不會有邪念產生，工作也心安理得。我們經常接觸一些CFO，他們最大的愿望就是希望找一家不做假賬的規范公司。所以老板要想安全雇傭CFO，就請您為CFO創造一個安全的財務工作環境。他們安全了，企業才能安全。他們不接觸不健康的信息，也就不會要挾企業了。

企業做到一定規模時，為了防止企業內部腐敗，要有一套常設審計機構，所有老總以及核心崗位員工的日常業務活動都置于經常的監督和管控之下，形成制度和流程，讓大家習以為常。當老總們離職時給予常規離任審計，這對職業經理人是一種非常必要的職業健康保護，使任何人都沒有犯錯誤的可能。尤其CFO這樣敏感的崗位，可以走得坦然，而不會有任何的心理負擔，也不會自說自清，自己解釋半天。在這里，我提議市場上應該普及推行離任審計證明制度，對全社會安全雇傭CFO大有幫助。

企業在發揮自己日常審計檢查系統功能的同時，也可以每年聘請外部的專業審計機構，對企業內部進行專業審計，這叫企業健康體檢。這樣也就有人對企業內部的審計檢查系統進行監督和檢查了，確保企業監督檢查不留死角。當然，前提是企業自認為自己能夠經得起審計。

CFO是一門專業活兒，要輪到其他非財務崗位是一件難事。那么在企業內部能否輪崗呢？

如果業務規模較大，或業務單元比較多，完全可以設立多個獨立的公司，當然也就會需要多個CFO，而CFO之間可以輪換崗，這樣避免一位CFO在同一崗位上工作時間太長。而控股集團CFO級別的設置也不要太高，免得和下屬集團之間有上下級關系。如果確有上下級關系，應該把下屬二級集團CFO的績效工資設置得高一些，這樣控股集團的CFO即使到了二級集團收入也并不少，甚至還多，就不會輪不動。所以很多大集團都有多個CFO的崗位，之間雖有隸屬關系和管理關系，但級別關系不明顯，薪酬差別不明顯，效果也非常好。中等規模的企業也可以嘗試操作，當然小企業就沒有必要折騰了。

這樣說，不要認為僅僅是對人的不信任，而是企業必要的風險防范措施。就像美國的副總統，也許四年沒有任何用處，但永遠都備著。只要總統有意外發生，副總統立即替補。企業也一樣，應該有預備CFO，防止意外風險。尤其正在成長的中等規模企業就更應如此。

真正高水平的CFO，大多都在知名品牌企業，很少有亂七八糟的事情。倒是有一些水平不上不下的CFO，會靠些非職業的手段搞些小動作，不能正確認知自己，容易自高自大，容易出事。對有這些傾向的CFO，更應該有替補隊員，使之永遠翹不起尾巴來。也許這對中等規模的企業來說，成本比較高，但如果你沒有可靠的CFO，最好花費些成本，來預防不成熟的CFO突然撂挑子不干，或自認為了不起要挾漲薪等事情發生。

俗話講：“請神容易，送神難”。

企業里最難替換的就是CFO，尤其是不太規范、具備一定規模的企業CFO。請一位或提拔一位CFO容易，但要辭退一位CFO可是大難事。稍有不慎，就會給企業帶來巨大的損失。曾有一個規模企業因操作不慎，給企業帶來了近千萬的損失。因為被請走的CFO躲在后面，每個月讓稅務查一次。每查一次，罰款百萬！最后罰得老板只好又把那位CFO請了回來！

所以對CFO的離任，最好是妥善處理，安全離職。企業讓CFO離職采用的辦法有很多，比如：采用提拔為總裁助理，或提拔為副總經理，然后讓新CFO直接向老板匯報工作。當然，這種辦法因人而異。如果CFO在財務體系的關系不是特別根深，完全可以這樣操作；如果CFO在財務體系從基層一步步干上來，有很深的根基，斬不斷理還亂，本人又不愿意提升到高管崗位純做管理，最好不用這一招。因為這種辦法不僅阻斷不了CFO的財務信息源，而且又進入核心決策層，反而知道了更多的經營信息。

如果要請走CFO，則要給予很多鋪墊，允許其外部找工作。當其找到工作后，他自己會主動離職的，此時就比較省事了。如要操作得更藝術些，最好委托獵頭公司幫CFO找工作。這分兩種情況：一是在CFO知曉的情況下，老板找獵頭公司幫助找工作，CFO會很感激，這樣對順利交接工作很有幫助，大家都很透明。另外一種情況是老板暗中委托獵頭公司幫助把CFO獵走，這樣老板也能把握整體進度。等事情進展得差不多了，再找新CFO來接替工作。等CFO找到工作提出辭呈后，新CFO再上任，然后給原CEO開一個隆重的歡送會，從而皆大歡喜。管理

（本文作者系北京騰駒達獵頭公司董事長、首席顧問。E-mail：jingsuqi@timehr.com）