房地產企業(yè)如何實現(xiàn)高效率資金預算

恒大為何敢于逆市擴張？瑞安為何屢次化解資金困局？為何一些地產商在遇見預算后就如魚得水，可以運籌帷幄、決勝千里，而另一些地產商遭遇預算卻味同雞肋，進退兩難？閱讀這篇文章，或許，你可以得到一些啟示。

頻繁變動的政策，極大地考驗著房地產企業(yè)預算的準確性。于是，有人不禁要問，既然未來難以預料，房地產企業(yè)還有必要做預算嗎？

對于這個問題，諾亞舟咨詢的研究人員經過長期對數(shù)十家房地產企業(yè)的觀察和研究，總結了對諾亞舟百余名咨詢顧問的調查結果，給出的答案是毋庸置疑的——有必要！

難以做到精準并非放棄預算的理由，相反，正是因為市場環(huán)境多變，未來的經營成果更難預測，房地產企業(yè)才更需要做預算。否則，他們將如大海中隨意漂浮的一葉扁舟，隨波逐流，更無法抵御危機，隨時都會覆沒在任何一次風浪的侵襲下。

預算對地產企業(yè)的意義尤勝于很多行業(yè)。這不僅因為地產企業(yè)可能面臨的更加激烈的市場波動，更因為地產行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，地產項目開發(fā)周期長，占用資金大，使這個行業(yè)的企業(yè)更容易面臨資金鏈斷裂的風險。

十來年，諾亞舟為各行業(yè)各類企業(yè)提供預算管理咨詢和實施服務。在多年的實施和研究過程中，諾亞舟發(fā)現(xiàn)，較早認識到預算重要性并開展預算的企業(yè)總是具有更高的抗風險能力，而較早采用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)全面預算管理的企業(yè)總是能獲得更好的發(fā)展。這一結論，在地產企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。

危機中的預算變革

細數(shù)中國地產巨鱷，萬科、恒大、招商、碧桂園、瑞安等擁有較高現(xiàn)代企業(yè)管理水平和成長性的企業(yè)，都有一套行業(yè)領先的全面預算管理系統(tǒng)為其戰(zhàn)略落地提供有力的支持。

被稱為“史上最嚴調控”的2011年已然收官，縱觀整個地產行業(yè)，盡管多數(shù)企業(yè)呈業(yè)績下滑、資金鏈緊張的趨勢，但也有一些企業(yè)逆勢增長，在危機中發(fā)展良好。

恒大和瑞安就在這少數(shù)之列。2011年，恒大實現(xiàn)銷售額803.9億元，同比增長59.4%；合約銷售面積1219.9萬平方米，居全國首位。瑞安2011年實現(xiàn)合同銷售金額107億元人民幣，銷售面積52.7萬平方米，同比分別增長了114%和94%，一舉邁入百億俱樂部。

2012年，恒大逆市行擴張之舉。2月20日，恒大在內地和香港數(shù)百家媒體發(fā)布大版面的招聘消息，面向全球招聘5300人。顯然，恒大對公司未來發(fā)展成竹在胸。而究竟是什么給了恒大如此大的底氣？原因肯定來自多方面，但有一點卻是基礎——恒大必然將未來都規(guī)劃清楚了，不僅是戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括資金規(guī)劃。否則，在國內地產商紛紛“差錢”的現(xiàn)在，不可能有如此大手筆。

2011年，恒大地產成功上線HIPERION全面預算管理系統(tǒng)，大大提高了對未來的掌控力，成為其重大戰(zhàn)略決策的重要支撐。在新系統(tǒng)下，恒大得以將混沌的未來提前規(guī)劃清楚，而這，也成為恒大在危機中擴張的底氣所在。

作為一家擁有先進的管理思想的香港上市公司，瑞安的全面預算系統(tǒng)建設比恒大更早了3年。

2008年年底，當金融危機肆虐全球時，瑞安地產全新的全面預算管理信息化系統(tǒng)已搭建完成并成功上線。瑞安人認為，危機正是其加強內部管理的良機。他們相信，要解決資金困局，順利渡過危機，就要加強內部管控，更合理和有效地分配和利用資金。

因成功在各地開發(fā)“新天地”項目，瑞安地產在業(yè)內具有極高的品牌認知度。然而，“新天地”是一個專攻舊改的項目。因為城市中心動遷難、綜合性開發(fā)周期長的特點，瑞安遭遇的資金壓力也更為巨大。這當然也令其對資金配置更為敏感。

預算系統(tǒng)根據(jù)瑞安的短、中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，對其月度、年度、甚至未來9年的資金都做出了預計，這使得管理層可以更有效地跟蹤項目預算，提前了解資金回收情況，控制開發(fā)成本，并對可能發(fā)生的資金短缺擬定融資計劃，有效調節(jié)現(xiàn)金流。

2009年年初，瑞安地產一度很“差錢”。為集中資金保證部分重要項目的繼續(xù)開發(fā)，瑞安果斷暫停了云南項目，同時出售部分項目股權套現(xiàn)16億元。同期，因瑞安旗下產品銷售，瑞安收回資金10億元，資金有所寬裕。當年6月，瑞安地產又通過配股集資，籌得20億港元的資金，徹底扭轉了公司資金困局。

回顧近年來，瑞安雖融資活動頻繁，但方式多樣，時間點精準，確保其資金的安然無虞， 這很大一部分都要歸功于幕后功臣——高效的預算系統(tǒng)。

基于全面預算管理的價值主要表現(xiàn)在合理配置資源，確保戰(zhàn)略落地方面而非直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，而影響企業(yè)業(yè)績的原因是多方面的，我們無法證明，有了全面預算管理系統(tǒng)，企業(yè)就一定能獲得更好的業(yè)績，但是，這并不妨礙我們以邏輯和事實證明，預算在降低風險，規(guī)劃未來資金流方面的巨大價值。

預算的魅力正在危機中獲得更多的顯現(xiàn)。來自諾亞舟的數(shù)據(jù)顯示，2008年以來，隨著國內地產業(yè)的蕭條，地產企業(yè)全面預算管理的咨詢和實施市場卻快速膨脹起來。

2008年前，諾亞舟地產企業(yè)的客戶數(shù)為零，而2008年后，僅僅3年時間，諾亞舟贏得了包括瑞安、金融街、恒大、萊蒙、陽光100、魯商置業(yè)、海爾地產、永泰、美林、萊蒙、時代地產等在內的十多家大、中、小型地產客戶。

基于ORACLE的HIPERION產品在全球毋庸置疑的領導地位，以及諾亞舟在HIPERION中國實施市場的絕對領導地位——尤其在地產行業(yè)，諾亞舟擁有HIPERION在中國市場的所有成功實施案例，因此，我們相信，來自諾亞舟的數(shù)據(jù)和結論應能基本反映地產行業(yè)真實情況：危機已喚醒了地產企業(yè)的預算意識，而全面預算管理的重要性和巨大價值也在危機中進一步凸顯。

高效預算的三大殺手

近年來，隨著地產企業(yè)紛紛從粗放式管理向精細化管理轉型，預算管理在絕大多數(shù)地產企業(yè)獲得了應用。然而，就目前的執(zhí)行情況來看，情況卻并不令人滿意。

一些企業(yè)，如恒大、瑞安等，極大地受益于全面預算管理；而更多企業(yè)，雖然也認為預算應該是有價值的，但在實施中卻總感覺效果差強人意。

為何會出現(xiàn)如此大的反差呢？

諾亞舟通過研究發(fā)現(xiàn)，造成這種現(xiàn)象，大體有三大原因。我們并稱為高效預算的三大殺手。一是對全面預算管理認識片面。盡管多數(shù)地產企業(yè)都已實行了預算管理，但真正建立了全面預算管理系統(tǒng)的企業(yè)占比較小。二是很多地產企業(yè)對預算的價值存在認識偏差，過分看重預算數(shù)字是否準確，而忽略了預算的本質是管理工具。三是預算系統(tǒng)建設沒有與企業(yè)的管理基礎很好地結合起來。

殺手一：片面的、手工的預算管理

一些地產企業(yè)認為自己實行了全面預算管理，但其實還停留在財務預算的階段，預算的參與者主要是財務部門，業(yè)務部門參與度低，而預算的工具也仍采用EXCEL手工方式，這其實遠稱不上真正的全面預算管理。

諾亞舟認為，基于多變的市場環(huán)境，地產企業(yè)更需要高效的全面預算信息化系統(tǒng)。

由于地產行業(yè)往往跨區(qū)域發(fā)展，項目、業(yè)態(tài)較多，而每個項目的周期普遍較長，市場情況更難把握，因此，片面的、手工的預算管理往往耗時耗力，還收效甚微。

通過智能化的信息系統(tǒng)，企業(yè)可以建立一套從單位成本、售價到銷售面積、回款的完整邏輯。當這個邏輯中的任何一個數(shù)據(jù)發(fā)生改變，其他數(shù)據(jù)也會滾動改變，而不需要做過多的人為調整。在優(yōu)秀的信息系統(tǒng)下，企業(yè)可以進行多維度的預算分析和情景預測，提前預期最糟糕的未來，并進行相應的規(guī)劃，這正是全面預算管理的最大價值。

殺手二：對預算的價值存在錯誤的認識

在一次房地產企業(yè)論壇上，一位地產企業(yè)的預算人員發(fā)出了這樣的困惑：為什么我們花了很多時間，卻得不到準確的預算結果？為什么預算編制時常變成討價還價的結果，而不是企業(yè)實際情況的結果？預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控到底有沒有效果？

這并非個別企業(yè)的問題。很多地產企業(yè)對預算價值的認識存在誤區(qū)。它們會過分糾結于預算數(shù)據(jù)的準確性——這恰恰是地產行業(yè)預算的軟肋。在市場環(huán)境多變的年份，企業(yè)的確很難在年初做年度預算時就對當年的售價、收入等做出準確的預期。

然而，這又涉及到另一個問題——就預算本身而言，它是要解決算得準的問題，還是看未來看得準的問題呢？諾亞舟認為，預算的本質是管理工具而不是計算器，不能簡單說算得準就是好，算不準就是不好。

以2009年為例，當年房價上漲之劇烈恐怕無人可以提前預計。那么，年初時，又有哪家企業(yè)能提前將當年的預算做準確呢？可是，房地產開發(fā)是資金高度密集型行業(yè)，對現(xiàn)金流的要求非常高。不僅需要把年度預算做好，同時還需要做好長期規(guī)劃和滾動的短期預算，更需要做好對未來可能發(fā)生的各種情況的分析。譬如，發(fā)生現(xiàn)金流短缺、工程延期、銷售不理想、宏觀調控、利率調整了怎么辦，將會對公司未來短期、中長期運營產生什么樣的影響？公司需要在什么樣的時機籌措資金？需要在什么時候調整戰(zhàn)略戰(zhàn)術等。假如企業(yè)能通過預算做好各種情景分析，使企業(yè)的資金成本能夠保持在一個合理的水平，保證企業(yè)在變動的環(huán)境下也能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，誰又能說這樣的預算沒有價值呢？

預算不是萬能的，它無法解決所有的問題，尤其不同行業(yè)、不同企業(yè)又有其不同的業(yè)務和管理特點。地產企業(yè)更應認清預算的根本價值，方能更好地駕馭這一工具。

殺手三：預算系統(tǒng)沒有與管理基礎相匹配

做預算不能脫離企業(yè)內部的管理基礎。這是諾亞舟在長期的預算實施中獲得的經驗。

諾亞舟研究發(fā)現(xiàn)，預算效果的好壞與企業(yè)管理基礎息息相關，管理基礎好的企業(yè)能夠將預算的效果發(fā)揮到更大。而管理基礎差的企業(yè)更需要循序漸進地推進預算。

任何一套管理信息系統(tǒng)的實施都是與企業(yè)的管理流程相結合的，它會對企業(yè)內部管理和管理人員提出要求。越先進的系統(tǒng)，對企業(yè)管理基礎和人員素質的要求就越高。管理基礎好的企業(yè)可以啟用完整的預算模塊，將系統(tǒng)的威力發(fā)揮到最大。而對于管理相對較弱的企業(yè)，過多的模型、模塊可能會形成負擔，反而發(fā)揮不出任何作用。

國內地產企業(yè)的發(fā)展，主要就在這20年之間，而在其發(fā)展的前10余年中，地產商一直沉浸在“坐地生財”的好時光中，鮮少關注內部管理的問題。這導致地產企業(yè)大多是粗放式管理，雖然業(yè)績光鮮，但內部管理卻比較薄弱。

管理基礎決定了預算在現(xiàn)有基礎上能走多遠。正如前文所述，地產企業(yè)更需要先進的全面預算管理信息系統(tǒng)。但是，因為多數(shù)地產企業(yè)在管理上的不足，它們更需要在預算上循序漸進——即根據(jù)自身管理基礎，對預算系統(tǒng)進行合理配置，并隨著管理基礎的提高，不斷進行系統(tǒng)優(yōu)化，直至到管理健全時，將先進系統(tǒng)的威力發(fā)揮到淋漓盡致。