房地產企業如何實現高效率資金預算

恒大為何敢于逆市擴張？瑞安為何屢次化解資金困局？為何一些地產商在遇見預算后就如魚得水，可以運籌帷幄、決勝千里，而另一些地產商遭遇預算卻味同雞肋，進退兩難？閱讀這篇文章，或許，你可以得到一些啟示。

頻繁變動的政策，極大地考驗著房地產企業預算的準確性。于是，有人不禁要問，既然未來難以預料，房地產企業還有必要做預算嗎？

對于這個問題，諾亞舟咨詢的研究人員經過長期對數十家房地產企業的觀察和研究，總結了對諾亞舟百余名咨詢顧問的調查結果，給出的答案是毋庸置疑的——有必要！

難以做到精準并非放棄預算的理由，相反，正是因為市場環境多變，未來的經營成果更難預測，房地產企業才更需要做預算。否則，他們將如大海中隨意漂浮的一葉扁舟，隨波逐流，更無法抵御危機，隨時都會覆沒在任何一次風浪的侵襲下。

預算對地產企業的意義尤勝于很多行業。這不僅因為地產企業可能面臨的更加激烈的市場波動，更因為地產行業是一個資金密集型的行業，地產項目開發周期長，占用資金大，使這個行業的企業更容易面臨資金鏈斷裂的風險。

十來年，諾亞舟為各行業各類企業提供預算管理咨詢和實施服務。在多年的實施和研究過程中，諾亞舟發現，較早認識到預算重要性并開展預算的企業總是具有更高的抗風險能力，而較早采用信息化系統實現全面預算管理的企業總是能獲得更好的發展。這一結論，在地產企業表現得尤為突出。

危機中的預算變革

細數中國地產巨鱷，萬科、恒大、招商、碧桂園、瑞安等擁有較高現代企業管理水平和成長性的企業，都有一套行業領先的全面預算管理系統為其戰略落地提供有力的支持。

被稱為“史上最嚴調控”的2011年已然收官，縱觀整個地產行業，盡管多數企業呈業績下滑、資金鏈緊張的趨勢，但也有一些企業逆勢增長，在危機中發展良好。

恒大和瑞安就在這少數之列。2011年，恒大實現銷售額803.9億元，同比增長59.4%；合約銷售面積1219.9萬平方米，居全國首位。瑞安2011年實現合同銷售金額107億元人民幣，銷售面積52.7萬平方米，同比分別增長了114%和94%，一舉邁入百億俱樂部。

2012年，恒大逆市行擴張之舉。2月20日，恒大在內地和香港數百家媒體發布大版面的招聘消息，面向全球招聘5300人。顯然，恒大對公司未來發展成竹在胸。而究竟是什么給了恒大如此大的底氣？原因肯定來自多方面，但有一點卻是基礎——恒大必然將未來都規劃清楚了，不僅是戰略規劃，還包括資金規劃。否則，在國內地產商紛紛“差錢”的現在，不可能有如此大手筆。

2011年，恒大地產成功上線HIPERION全面預算管理系統，大大提高了對未來的掌控力，成為其重大戰略決策的重要支撐。在新系統下，恒大得以將混沌的未來提前規劃清楚，而這，也成為恒大在危機中擴張的底氣所在。

作為一家擁有先進的管理思想的香港上市公司，瑞安的全面預算系統建設比恒大更早了3年。

2008年年底，當金融危機肆虐全球時，瑞安地產全新的全面預算管理信息化系統已搭建完成并成功上線。瑞安人認為，危機正是其加強內部管理的良機。他們相信，要解決資金困局，順利渡過危機，就要加強內部管控，更合理和有效地分配和利用資金。

因成功在各地開發“新天地”項目，瑞安地產在業內具有極高的品牌認知度。然而，“新天地”是一個專攻舊改的項目。因為城市中心動遷難、綜合性開發周期長的特點，瑞安遭遇的資金壓力也更為巨大。這當然也令其對資金配置更為敏感。

預算系統根據瑞安的短、中、長期戰略規劃，對其月度、年度、甚至未來9年的資金都做出了預計，這使得管理層可以更有效地跟蹤項目預算，提前了解資金回收情況，控制開發成本，并對可能發生的資金短缺擬定融資計劃，有效調節現金流。

2009年年初，瑞安地產一度很“差錢”。為集中資金保證部分重要項目的繼續開發，瑞安果斷暫停了云南項目，同時出售部分項目股權套現16億元。同期，因瑞安旗下產品銷售，瑞安收回資金10億元，資金有所寬裕。當年6月，瑞安地產又通過配股集資，籌得20億港元的資金，徹底扭轉了公司資金困局。

回顧近年來，瑞安雖融資活動頻繁，但方式多樣，時間點精準，確保其資金的安然無虞， 這很大一部分都要歸功于幕后功臣——高效的預算系統。

基于全面預算管理的價值主要表現在合理配置資源，確保戰略落地方面而非直接為企業創造利潤，而影響企業業績的原因是多方面的，我們無法證明，有了全面預算管理系統，企業就一定能獲得更好的業績，但是，這并不妨礙我們以邏輯和事實證明，預算在降低風險，規劃未來資金流方面的巨大價值。

預算的魅力正在危機中獲得更多的顯現。來自諾亞舟的數據顯示，2008年以來，隨著國內地產業的蕭條，地產企業全面預算管理的咨詢和實施市場卻快速膨脹起來。

2008年前，諾亞舟地產企業的客戶數為零，而2008年后，僅僅3年時間，諾亞舟贏得了包括瑞安、金融街、恒大、萊蒙、陽光100、魯商置業、海爾地產、永泰、美林、萊蒙、時代地產等在內的十多家大、中、小型地產客戶。

基于ORACLE的HIPERION產品在全球毋庸置疑的領導地位，以及諾亞舟在HIPERION中國實施市場的絕對領導地位——尤其在地產行業，諾亞舟擁有HIPERION在中國市場的所有成功實施案例，因此，我們相信，來自諾亞舟的數據和結論應能基本反映地產行業真實情況：危機已喚醒了地產企業的預算意識，而全面預算管理的重要性和巨大價值也在危機中進一步凸顯。

高效預算的三大殺手

近年來，隨著地產企業紛紛從粗放式管理向精細化管理轉型，預算管理在絕大多數地產企業獲得了應用。然而，就目前的執行情況來看，情況卻并不令人滿意。

一些企業，如恒大、瑞安等，極大地受益于全面預算管理；而更多企業，雖然也認為預算應該是有價值的，但在實施中卻總感覺效果差強人意。

為何會出現如此大的反差呢？

諾亞舟通過研究發現，造成這種現象，大體有三大原因。我們并稱為高效預算的三大殺手。一是對全面預算管理認識片面。盡管多數地產企業都已實行了預算管理，但真正建立了全面預算管理系統的企業占比較小。二是很多地產企業對預算的價值存在認識偏差，過分看重預算數字是否準確，而忽略了預算的本質是管理工具。三是預算系統建設沒有與企業的管理基礎很好地結合起來。

殺手一：片面的、手工的預算管理

一些地產企業認為自己實行了全面預算管理，但其實還停留在財務預算的階段，預算的參與者主要是財務部門，業務部門參與度低，而預算的工具也仍采用EXCEL手工方式，這其實遠稱不上真正的全面預算管理。

諾亞舟認為，基于多變的市場環境，地產企業更需要高效的全面預算信息化系統。

由于地產行業往往跨區域發展，項目、業態較多，而每個項目的周期普遍較長，市場情況更難把握，因此，片面的、手工的預算管理往往耗時耗力，還收效甚微。

通過智能化的信息系統，企業可以建立一套從單位成本、售價到銷售面積、回款的完整邏輯。當這個邏輯中的任何一個數據發生改變，其他數據也會滾動改變，而不需要做過多的人為調整。在優秀的信息系統下，企業可以進行多維度的預算分析和情景預測，提前預期最糟糕的未來，并進行相應的規劃，這正是全面預算管理的最大價值。

殺手二：對預算的價值存在錯誤的認識

在一次房地產企業論壇上，一位地產企業的預算人員發出了這樣的困惑：為什么我們花了很多時間，卻得不到準確的預算結果？為什么預算編制時常變成討價還價的結果，而不是企業實際情況的結果？預算執行過程中的監控到底有沒有效果？

這并非個別企業的問題。很多地產企業對預算價值的認識存在誤區。它們會過分糾結于預算數據的準確性——這恰恰是地產行業預算的軟肋。在市場環境多變的年份，企業的確很難在年初做年度預算時就對當年的售價、收入等做出準確的預期。

然而，這又涉及到另一個問題——就預算本身而言，它是要解決算得準的問題，還是看未來看得準的問題呢？諾亞舟認為，預算的本質是管理工具而不是計算器，不能簡單說算得準就是好，算不準就是不好。

以2009年為例，當年房價上漲之劇烈恐怕無人可以提前預計。那么，年初時，又有哪家企業能提前將當年的預算做準確呢？可是，房地產開發是資金高度密集型行業，對現金流的要求非常高。不僅需要把年度預算做好，同時還需要做好長期規劃和滾動的短期預算，更需要做好對未來可能發生的各種情況的分析。譬如，發生現金流短缺、工程延期、銷售不理想、宏觀調控、利率調整了怎么辦，將會對公司未來短期、中長期運營產生什么樣的影響？公司需要在什么樣的時機籌措資金？需要在什么時候調整戰略戰術等。假如企業能通過預算做好各種情景分析，使企業的資金成本能夠保持在一個合理的水平，保證企業在變動的環境下也能夠實現戰略目標，誰又能說這樣的預算沒有價值呢？

預算不是萬能的，它無法解決所有的問題，尤其不同行業、不同企業又有其不同的業務和管理特點。地產企業更應認清預算的根本價值，方能更好地駕馭這一工具。

殺手三：預算系統沒有與管理基礎相匹配

做預算不能脫離企業內部的管理基礎。這是諾亞舟在長期的預算實施中獲得的經驗。

諾亞舟研究發現，預算效果的好壞與企業管理基礎息息相關，管理基礎好的企業能夠將預算的效果發揮到更大。而管理基礎差的企業更需要循序漸進地推進預算。

任何一套管理信息系統的實施都是與企業的管理流程相結合的，它會對企業內部管理和管理人員提出要求。越先進的系統，對企業管理基礎和人員素質的要求就越高。管理基礎好的企業可以啟用完整的預算模塊，將系統的威力發揮到最大。而對于管理相對較弱的企業，過多的模型、模塊可能會形成負擔，反而發揮不出任何作用。

國內地產企業的發展，主要就在這20年之間，而在其發展的前10余年中，地產商一直沉浸在“坐地生財”的好時光中，鮮少關注內部管理的問題。這導致地產企業大多是粗放式管理，雖然業績光鮮，但內部管理卻比較薄弱。

管理基礎決定了預算在現有基礎上能走多遠。正如前文所述，地產企業更需要先進的全面預算管理信息系統。但是，因為多數地產企業在管理上的不足，它們更需要在預算上循序漸進——即根據自身管理基礎，對預算系統進行合理配置，并隨著管理基礎的提高，不斷進行系統優化，直至到管理健全時，將先進系統的威力發揮到淋漓盡致。