如何向財務內部要現金

    全球性金融危機蔓延到實體經濟以來，越來越多的企業努力通過內部管理減少開支，縮減人員以求度過危機。

    長期資本投資方面，金融危機影響資本市場的融資能力，銀行紛紛收緊借貸資金令許多企業失去一個有效的渠道。企業面臨資金壓力，在投資決策上更加謹慎，甚至放棄外部長期投資。從短期融資來看，銀行借貸能力的減少，不一定總是能滿足企業特別是民營企業和中小企業的貸款需求。于是我們應該考慮向企業內部挖掘潛力，通過財務管控向管理要現金，以保持企業內部活力和資金減少的壓力。

    經過我多年全國帶隊經驗，我總結出以下幾點解決企業現金流不足的方法，希望能對資金緊缺的企業有所幫助：具體分為節流篇和開源篇。

    節流篇

    1降低管理成本。管理成本包括辦公用品的采購費用、交際應酬支出、交通差旅費用等。這是平時財務風險不怎么關注的地方，在經濟困難時期首先就要想方設法降低管理費用的開支。

    2降低運營成本。運營成本主要降低采購成本，經濟危機時期特別應關注原材料價格下降及供應商面臨業務困難。多關注原材料成本變化，多找供應商進行橫向比較，擇優而用，幫助供應商解決面臨的困難。

    3降低人力資源成本。裁員、不帶薪休假及學習 等手段是降低成本的直接手段，這是很多人所不愿意看到的；裁掉不必要的人對人員進行優化組合，不失為人力資源的一次優化變革。

    4取消或者減少不必要投資。減少一些擴張性的投資，將資金用在必要或補充性投資上，盡量減少多元化的投資，避免資金過于分散，造成多頭財務危機。

    開源篇

    1成本結構的優化包括直接生產成本的降低和非生產性費用的優化。

    直接生產成本的降低上面已經提到，最重要就是采購物料成本的降低。非生產性費用的優化包括指管理、財務和營銷等方面的支出。除了我們通常見到的壓縮行政費用或交通差旅費用等以外，更重要的是了解費用結構，了解費用結構、在節約費用的同時將對業務的影響降到最低。能夠將刪減非關鍵費用用于強化關鍵業務活動，不但可以節約成本還能同時提高業務水平。將有限資金用到對銷售有關鍵作用的地方，才能稱得上是合理利用資金。

    2營運結構的優化

    營運結構主要是對庫存管理和現金周轉的優化。改變過去那種銷售越大存貨越多的問題。加強對于存貨的管理。在目前的經濟形勢下，優化庫存結構毫無疑問是必要的。優化庫存結構并不是簡單的“壓庫存”，而是對銷售和生產的有效把握以及對庫存結構的深入了解。對那些周轉慢、價格易波動的物料，應該適當降低庫存水平加強周轉速度；而對那些周轉快或者采購困難的物料，應維持一定的庫存量。不加分析地“一刀切”減少庫存，可能會因為物料或者產品供應不上而導致業務的停頓。

    3現金周轉的優化

    現金周轉的優化主要是對應付帳款和應收帳款的優化。建立完善的自動化財務收付系統，減少收、付周期的誤差。加強應收帳款管理通過建立信用等級制度對下游銷售商進行有效管控，提高應收帳款的現金周轉率，加強現金利潤率的控制；盡量減緩應付帳款的時間周期，加強自身現金流的控制。但也不能一味壓款，結合雙方的需要，各取所需，實現“雙贏”這是我們的目的，而不是做“周拔皮”。幫助供貨商解決其自身問題，指導它提高供貨水平合理利用自身資源是解決應付帳款優化的關鍵。

    收入結構的優化

    保持主營業務的穩定發展是優化收入結構的重要要素。很多企業為度過危機，什么業務都做，忽視了對主營業務的支持，為利益而活。其實這樣做的結果只會讓主營業務利潤過度減少，加大其他業務的投入的同時加大了財務風險的級數。缺少資金的情況并沒有因為業務的增加而得到緩解。留住帶來穩定收入或者較多利潤的優質項目。企業不應該把雞蛋都放在一個籃子里，但也不能將所有的雞蛋都不放在籃子里。避免多元化發展、降價、周轉率低等這些決定企業成敗的關鍵問題，是優化收入結構的重要指標。

    很多企業在多年發展中積累下來的原因如產品與收入結構不合理，或是管理結構的不合理和機構的繁冗，或是成本與資金控制上的松散。面對困難，優秀的企業領導人不僅可以采取明智的措施有效地應對眼前的困難，更要放眼未來，通過深入的分析、全面的計劃和細致的工作轉危為機，不失時機地提升企業管理效率，進而提升企業應對未來競爭的水平。我們相信真正強大的企業可以經受住這次風浪的洗禮，并在風浪中建立更加穩固的競爭地位！

    優秀的企業領導人總是能不斷超越自己，不斷反醒自己的人，企業利潤的管理實質就是財務管理的過程，希望我們領導人通過開源和節流篇，不斷增加企業抗風險的能力，實現您企業危機下的突圍和裂變！