利用財務對比分析實行全面預算管控

一般來說，先有戰略，再作預算。而戰略規劃主要是指公司將來的發展方向及預期的營運結果。戰略規劃的落實則需依賴適當的組織結構來運作，必要時須進行部門設計及權責劃分。

一、預算與戰略規劃的區別

預算是戰略規劃分解的一個組成部分，預算過程也涉及較多方面，戰略規劃基本上是由產品、時間系列或其他項目組成。預算是由責任中心制定，全面預算服務于戰略規劃。全面預算起始于公司最高層的戰略規劃，財務預算必須以戰略規劃為起點。全面預算的輸出是預算和預測的財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測，產量預測，費用預測等。全面預算和控制是指導和分配資源以達成戰略目標的連續過程。

二、全面預算管理與計劃管理

戰略規劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期目標，才能夠分期執行及考核。目標管理即根據公司的總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個環環相扣的目標體系。并且自行負責計劃、執行、追蹤、考核的管理方式。戰略規劃的執行須透過目標管理才能加以落實，并發揮中、長期目標與短期目標整合的效益。

預算制度對資金、人員及設備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標管理則著重計劃功能，系對未來的年度工作結果做有計劃之計劃 。因此，目標管理與預算制度的結合運用主要是根據預算建立目標，透過預算控制，協助目標達成。預算不只是企業的數據庫，更是財務性目標設定的基準，這將使績效指針更具挑戰性。

三、計劃管理的本質是目標管理

計劃是對未來活動所作的事前計劃 、預測和應變處理。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。計劃工作的核心內容是目標的明確和計劃的制訂。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。有效地計劃是一切成功的首要條件，通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，可為我們的行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配。通過清楚地說明任務與目標之間的關系，可以制訂出指導日常決策的原則，并培養計劃執行者的主人翁精神和責任心。由于目標、任務和責任的明確，可使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經營效率。管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用，從功能來看，計劃有明確方向、目標、路徑、執行方法、責任及明確衡量方法。從作用來看，計劃可以集中資源，作為行動指南，減少不確定性，提高效率及積極性，體會成就和價值。

四、全面預算管理與考核

計劃只是一種預測工具，預算既是預測工具，又是控制工具。預算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯系在一起。當企業中人人都為達成個人、部門、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當的給予獎勵，確保企業的向心力與永續經營，以營造企業及員工的雙贏環境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業關鍵成功因素。

五、預算管理在企業管理控制體系中的作用

預算促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。促使企業的各級經理提前制定計劃，避免盲目發展，規避經營風險和財務風險。制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。

六、全面預算管理中常見問題

1、輕視預算的觀念

認為預算與公司的戰略關系不大，缺乏明確手段；對公司整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化。將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。認為預算是財務部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率。認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預算流于形式。

2、預算編制

各部門的經營目標定的過低，沒有達到本部門，經過努力可以達到的目標。各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突。預算編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配，企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長。

3、預算執行監控

各部門的經營目標在執行過程中沒有相應的工具進行監控和考察其進展狀況。預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制。沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起。目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業的戰略目標，難以為績效考核提供較好的依據。

七、預算管理中的錯誤傾向

1、避免預算過繁過細

有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出細致的規定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度確定。

2、避免讓預算目標取代企業目標

在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。

3、避免因循守舊

以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。

4、避免一成不變

要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。