CFO如何通過信息工具對公司實施控制

        本土職業經理人經常疑惑于為什么外資企業的決策過程和結果比較科學、高效，其實很簡單，科學的管理體系來自于系統本身和信息的來源。一般來講，外資企業采取三套綜合管理系統： 
    1．總經理領導的公司階段性年度計劃管理：生產、管理成本的控制——銷售推廣的實施——市場促銷的引導；

    2.財務職能領導的生產資源管理系統:負責從原材料的采購——生產——成品——倉儲——銷往市場的整個過程；

    3.銷售職能領導的客戶網絡信息系統：包括產品銷出后經銷商的進銷存消費終端（零售商）的進銷存——各區域市場、品牌的銷售、庫存和份額占有狀況。

    從上述三個不同的系統中可以看到：

    1.公司從各基層測算后經上下級協調得到統一數據；

    2.從各職能、各項費用實際發生中歸類形成實際記賬報告；

    3.從各地市場、經銷商和終端（零售商）處收集銷售、市場數據。這種數據綜合起來規模龐大、時效性很強、操作過程復雜。

    簡言之，一套科學的決策體系是基于全面、可靠的數據信息來源和客觀、系統的分析的。而在這個復雜的決策系統當中，財務部門“天然地”處于控制、協調和監督的最佳位置。

    曾在聯邦快遞任職23年之久的現任美國CNL控股公司首席財務官特雷西·G·施密特在回顧自己的職業生涯時說，首席財務官的角色就是充當戰略和戰術之間的橋梁。經濟的變動周期正在縮短，變動幅度也越來越劇烈，這就要求財務管理和資源配置更加靈活和敏感。

    首席財務官在溝通戰略和執行方面取得巨大成功的方法之一是創建強大的控制體系，以確保一切暢通無阻。找出如何評估各個層面的成功運作的方法，然后對執行情況進行監控是成功執行的兩個中心因素。

    此外，技術在成功的實施過程中也扮演著重要的角色。它提供持續的反饋渠道，告訴我們正在發生的什么事情是我們所期望的，這在把握趨勢及發現潛在問題方面極有幫助。然而，技術是一把雙刃劍。如何駕馭這個工具并不是一件容易的事。近年來，財務軟件的應用是大勢所趨。但是，如果使用者的思路和腦子沒有及時跟上，期待著技術工具解決所有的問題是不現實的。因為軟件中是包含著許許多多的先進的管理理念、內控機制的。

    最后，如果首席財務官沒有足夠的領袖魅力和正直品質與高層團隊聯合起來,并幫助領導整個團體，雖然他也許在其他方面都很優秀，仍會遭到可悲的失敗。

    本期專題將結合CFO和財務總監們可以直接參與操控的預算控制、信息系統控制等話題與讀者交流基于財務控制的公司治理。 

   基于財務控制的公司治理專題焦點訪談

    長久以來，CFO利用信息系統通過整合公司信息，形成基于財務分析的管理報告，以幫助企業改善和提高績效似乎是大企業的“專利”，但在企業叢林中，越來越多的小企業顯現出超強的活力，究竟他們需不需要信息工具又是如何借助信息工具制勝的呢？在技術與人的博弈中，誰主導誰才是合理的？

    小的，也可以是美好的

    文/本刊駐美特派記者陳靜美

    在談及企業運營效率時，一位在某知名外企工作的朋友說，其實每家公司的運營效率都還有很大的提升空間，他發現工作時間不下半數的職員并沒有百分之百地投入工作，多部門合作某一項目時這個問題更加突出；大企業比小公司似乎更拖沓。雖然類似的“大企業病”被詬病無數，但大企業的力量永遠不容小覷。那么，在信息時代競爭激烈的企業叢林中，究竟是什么在幫助小企業爭得一席之地的呢？

    PerHallberg是某小型投資顧問公司的高級分析決策顧問，目前在公司的芝加哥分部工作。他認為信息時代企業之間的競爭更加激烈，競爭形勢也不斷多元化，小型公司可以憑借其獨特優勢爭取到與大公司平等的競爭機會，甚至在某些領域或特定的行業中，小公司將對其同行的大企業造成極大的威脅。有很多像他所服務的小企業在業界取得成功的最直接的競爭力就來源于合理利用信息工具助力其內部管理和外部決策，使得自己的決策速度比對手更快、企業運營效率更高。

    《首席財務官》：在您服務的公司中，CFO是如何通過信息工具對公司實施控制和管理的呢？

    PerHallberg：中小型公司的財務主管往往身兼數職，比如定期財務報告、辦公室管理，部門協調等，在我服務的公司，財務主管還要協調不同國家的分部以及職員間的溝通。所以，中小型企業的財務主管應該具備足夠的整合能力，主要體現在其對來自不同渠道的信息分析能力，并在公司發展的不同階段做出相應的判斷，以使公司其他部門和總部決策層對公司的實際運轉情況有清晰的認識。信息工具以及其他管理工具只是提高效率的工具，并不能替代工具使用者的整合思維及其個人管理能力和技巧。

    《首席財務官》：您提到CFO的整合能力，這需要做大量的溝通工作，在您的公司是通過什么辦法提高溝通效率并取得比較理想的內部控制效果的？

    PerHallberg：一個公司最主要的溝通方式是什么？大多數企業認為是電子郵件，但是電子郵件有很多明顯缺陷，比如很多一年以前或者更久時間之前的重要信息往往被系統自動刪除，或者被員工忽略了，當問題產生需要找到相關信息時，以前的信息無法恢復，勢必要造成損失。如果每個人都經歷同樣的問題，對于公司來說，就會大大增加信息的溝通成本，這個數字統計起來可能非常可觀。在我的公司主要采用了兩個幾乎免費的信息系統解決了這個問題，重要的是，我們自己還不斷使這個系統與公司內部的信息系統協調工作，以便不斷改進整個內部信息共享系統。例如如果系統出現漏洞，問題報告會自動抄送所有相關部門，避免問題再次發生。

    當然，這個系統在我們是非常適合的，但是沒有哪一個內部管理和控制模型是適合所有企業的，不同公司，不同行業都有其特定的需要，引進某些信息控制與管理系統之后，還有很多改良、完善工作需要進行，而這個環節能否成功的關鍵就是操控者，比如CFO對公司運作的深入分析和了解。所以，中小型公司在使用信息管理工具時，可以進行一定的市場調查，選擇一些費用低但是可以滿足當前需要的軟件或者產品，但更為關鍵的是如何運用和改進它們以適應自己的發展。

    《首席財務官》：您認為成功駕馭信息手段并使其成為決策工具所面臨的主要挑戰是什么？

    PerHallberg：我認為主要的挑戰是如何運用信息手段進行風險預測，因為目前的競爭形勢迫使公司決策速度加快，準確度提高。顯然，決策的難度在不斷提高，而決策中非常主要的部分就是風險預測和應對決策，如何處理來自公司內部以及外部的龐大數據，并成功運用信息手段對其進行處理就顯得非常關鍵，如果這個基礎步驟能夠有效完成，公司在競爭中就會非常主動。

    《首席財務官》：在信息時代，中國公司的專業財務人士會面臨很大的知識更新和知識外延擴展的挑戰，財務、信息技術、管理理念都要兼顧，您對他們有什么建議嗎？運用信息工具為公司決策服務以及促進公司績效的關鍵是什么？ 

   PerHallberg：信息時代特有的經濟形勢和競爭壓力對世界各地的財會專業人士來說都是一個挑戰，沒有人能對這個現實置若罔聞。首先是財會人員應該有意識地及時更新其對國際相關準則的了解；及時更新對例如SixSigma,Just-in-time等管理理念的學習；對ROE等分析手段的認識。其實，信息工具的設計都是建立在基礎財務和經濟理論基礎上的，一個專業財務人員不會很難理解這些信息工具，難點在于如何根據自身的分析思路和初步預測運用這些技術手段。

    舉一個簡單的例子，我看到很多在中國發展的國外顧問公司的高層大多是外籍人士，中層和初級管理層多是本國專業人員，這就從一個側面反映出中國的專業國際顧問還不很成熟，而我認為他們同外籍上司們的差距不是專業知識上的差距，主要是在對國際經濟的整合認識和深入分析上還不夠。

    《首席財務官》：很多剛剛起步的中小公司都認為應該把精力放在市場策略方面，而通過信息系統能夠規范公司治理并不是迫在眉睫的事情，您認為對于這些公司而言，是否應該運用信息系統以及如何運用信息手段幫助公司快速發展？

    PerHallberg：在目前的競爭環境下，信息技術手段是市場決策的重要支撐，一家沒有信息駕馭和分解分析能力的公司也不會在市場中生存下來，可能在短期內就銷聲匿跡了。所以，一個能夠把市場決策看作重要成功因素的公司同樣會思考如何利用信息工具為其服務，二者對于公司的發展都是不可或缺的。今年的暢銷書《藍海戰略》中將當前的市場競爭態勢比作“紅海”，其激烈程度可見一斑。對于中小公司來說，信息技術與市場策略結合的成功與否可以說是其制勝的關鍵。舉例來說，NASDAQ在初期僅僅是一個報價系統，短短十幾年就發展成為NYSE最強勁的競爭對手，其成功的主要原因就是能夠成功駕馭信息系統，并使其自身成為投資網絡的有效工具和中介，成為很多知名高新企業的首選。

    《首席財務官》：專業的財務報告對于相當一部分公司決策層來說都比較難理解，也正由于這一點，很多詳盡的財務報告被束之高閣，您認為如何將財務報告“翻譯”成容易理解的直觀報告？

    PerHallberg：對于財務報告的格式和技術要求雖然目前各國還有其特殊規定以及認同上的區別，但是，正如大家看到的，各國準則正在逐漸和國際準則趨同，中國也不例外。另外，目前商業競爭的加劇迫使專業人員不得不加快對信息分析的速度，并且及時向公司領導層實時報告。同時，專業人員還會對財務數據做出附加分級，比如對現金流的分析可以為決策層提供公司負債以及現階段投資能力的信息；對盈利及損失情況與銷售情況的分析可以為市場部門提供銷售狀況以及收入情況的信息，使其及時對壞賬、呆賬等不良現象做出及時反饋等，這些分析都可以用非常直觀的信息反映出來，決策層通過這些分析可以高效率地決策和預測。現在很多財務軟件都可以做到這一點。關鍵是報告提供者，比如CFO，需要對企業運營進行再加工，形成管理建議，使最高決策層可對公司的經營狀況一目了然，以便其做出正確、快速的決策。對于中小型公司來說，這種分析更顯重要，因為中小型公司制勝的關鍵是抓住短期市場機會，快速健康發展，因為在起步階段，中小型公司往往沒有足夠的實力與大公司進行長線競爭。