成本預(yù)算管理新模式帶來企業(yè)新活力

■ 經(jīng)典案例

不用深入現(xiàn)場，直接通過財務(wù)部監(jiān)控室電腦就可以掌控一線班組所有材料消耗情況，就連一條螺栓都會一清二楚；出多少煤掙多少錢，干多少活用多少料，每日 工資得多少，公平公正公開，職工心里亮堂堂；借助先進的網(wǎng)絡(luò)平臺，可以對每一筆款項進行即時的追溯查詢、監(jiān)控預(yù)警和分析考核；現(xiàn)如今，憑借“嚴謹務(wù)實、精細穩(wěn)健、制度嚴明、流程規(guī)范”的特有管理文化，依托自行開發(fā)的“煤炭企業(yè)成本自主管理資源規(guī)劃系統(tǒng)”“煤炭企業(yè)成本預(yù)算智能管控系統(tǒng)”和“基于內(nèi)部模擬市場的適時預(yù)算控制”等一系列先進的財務(wù)管理手段和方法，峰峰集團的財務(wù)整體調(diào)控能力與管理水平顯著提高。

峰峰集團充分運用金融和信貸政策。針對不同時期國家金融政策的變化，合理籌劃資金來源和使用，通過資金集中管理，減少資金沉淀，保證資金流轉(zhuǎn)效率。獲取信貸支持，減少利息支出，每年為企業(yè)節(jié)約資金400萬元。組織發(fā)行企業(yè)債券和中期票據(jù)，募集資金20億元，與同期銀行貸款利率比，5年為企業(yè)節(jié)約財務(wù)費用約1.4億元。今年1-5月份，他們針對不同的銀行采取不同的融資政策，堅持基準利率不上浮或少上浮；按照比價招標方式取得貼現(xiàn)資金；以保證金方式取得銀行承兌匯票；以大票折小票方式盤活資金等，為企業(yè)創(chuàng)造效益3166萬元。

“是創(chuàng)新給峰峰集團的財務(wù)管理帶來了新的動力，是穩(wěn)健有序的財務(wù)管控新模式為企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營規(guī)模擴大帶來了資金保證。”集團公司副總經(jīng)理、總會計師張建鋒如是說。

預(yù)算管控新機制減少跑冒滴漏

今年5月份，一份大紅請柬寄至峰峰集團，誠邀集團財務(wù)管理負責人到重慶全國煤炭企業(yè)管理創(chuàng)新會議上做經(jīng)驗介紹。峰峰集團的預(yù)算管理模式得到越來越多行內(nèi)業(yè)界的垂青。

這源于近年來峰峰集團在創(chuàng)新預(yù)算管理機制，加強精細管控方面方面進行的大膽探索和嘗試。他們創(chuàng)立的“五三一”預(yù)算管控機制，涵蓋了財務(wù)工作“預(yù)算管理、成本管理、資金管理、投融資管理、風險管理”五個方面，新機制讓財務(wù)工作羽翼豐滿。

自2005年開始，峰峰集團便開始了預(yù)算管理的深入探索，他們制定“集團、礦廠、區(qū)隊（車間）、班組、崗位”五級預(yù)算主體。集團公司重點保證戰(zhàn)略目標規(guī)劃落實、對二級單位進行績效考評；礦廠以成本為中心，制定完善內(nèi)部結(jié)算價格，做好預(yù)算指標的落實；區(qū)隊按照作業(yè)計劃分解執(zhí)行預(yù)算目標，優(yōu)化勞動組織，合理計劃 工作任務(wù)；班組抓好現(xiàn)場定額控制，做好上下工序結(jié)算，制定班組內(nèi)部分配辦法；崗位人員按照作業(yè)標準執(zhí)行操作，減少跑冒滴漏，進行技術(shù)革新，提高工作效率。

此外，明確了“決策層、管控層、業(yè)務(wù)層”三種管控職能，即決策層制定預(yù)算、管控層監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)層執(zhí)行落實預(yù)算。促使了各層級分工明確，職權(quán)明晰。實現(xiàn)了“縱向管控與橫向協(xié)同相統(tǒng)一”，縱向管控延伸到基礎(chǔ)作業(yè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)之間按照工序流程進行橫向控制，部門之間實現(xiàn)信息共享。

“近年來，在財務(wù)管理創(chuàng)新方面，我們可謂收益頗豐。2007年自行開發(fā)‘煤炭企業(yè)成本自主管理資源規(guī)劃系統(tǒng)’獲得‘河北省科技成果二等獎’；2009年研發(fā)的‘煤炭企業(yè)成本預(yù)算智能管控系統(tǒng)’獲得‘河北省科技成果三等獎’；2010年進一步開展的‘煤炭企業(yè)成本預(yù)算管控系統(tǒng)的構(gòu)建與實施’項目，并獲得‘河北省管理創(chuàng)新成果一等獎’和‘中國煤炭工業(yè)協(xié)會管理創(chuàng)新成果一等獎’。”部長夏學英如數(shù)家珍。

“作業(yè)成本預(yù)算控制”新模式延伸成本管理鏈條

成本是企業(yè)的根脈。

傳統(tǒng)的成本管理，只重視了指標的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對過程控制的有效手段，往往是指標分下去以后，出現(xiàn)大量調(diào)整因素，結(jié)果是二級單位完成指標，集團公司整體預(yù)算超支，存在上下兩張皮現(xiàn)象。

“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。”峰峰集團“作業(yè)成本預(yù)算控制”的新模式把成本管理鏈條不斷延伸，“約法三章”更加細化。

由原來縱向分解成本指標，改為按工序流程橫向控制指標，在崗位之間引入市場理念，通過梳理、調(diào)整生產(chǎn)礦井內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，把集團公司下達的預(yù)算目標以產(chǎn)品和價格的形式，落實到每一個作業(yè)環(huán)節(jié)和崗位上。

通過在企業(yè)內(nèi)部建立市場化成本控制體系，優(yōu)化作業(yè)流程、完善價格體系、推進自主式、精細化管理，實現(xiàn)了核算到崗、日清日結(jié)。一項統(tǒng)計資料顯示，扣除各項政策性增支因素后，2010年原煤成本比2009年降低5.36元/噸，實現(xiàn)經(jīng)濟效益9100萬元。

薛村礦職工田斐深有體會：“現(xiàn)在好了，實行市場自主式管理后，掙多少當天就能知道，心里總是亮堂堂的。”

成本管理由以往礦長部室為主向崗位職工轉(zhuǎn)變，由少數(shù)人管向人人都來管轉(zhuǎn)變。大家都切實感受到，省下的就是自己的，每一分錢都要將打細算，每一個材料都不能浪費。

考勤員許現(xiàn)林說，我們在每個班都會把當班考核的所有數(shù)據(jù)錄入電腦，系統(tǒng)會按照預(yù)先設(shè)定的程序換算出每個職工的當班工資，這樣“日成本、日利潤、日工資”都清清楚楚。

“我們與國內(nèi)頂尖企業(yè)海爾進行對標，提出集團公司經(jīng)營過程的全管控。‘全員參與、責任明確、日清日結(jié)’才能調(diào)動各級管理者增收節(jié)支的積極性。”財務(wù)部主任師高文贊說，“是‘精細化、流程化、信息化’的成本預(yù)算管控模式，讓峰峰集團牽住了成本管理的‘牛鼻子’。”

資金精細管控確保資金有效使用

2010年，峰峰集團原煤產(chǎn)量完成2000萬噸，精煤產(chǎn)量完成1040萬噸，營業(yè)收入完成700億元，同比增加395億元，增長1倍多，企業(yè)進入跨越發(fā)展的新階段，企業(yè)經(jīng)營困難增多，運營風險加大，對財務(wù)工作提出更新、更高要求。

井下職工挖煤不容易，必須當好家理好財，管好用好每一分錢。為了強化資金精細管控，他們提出“以收定支、量入為出”的原則，編制、審批和執(zhí)行資金預(yù)算，保重點、保急需，嚴格控制預(yù)算外和非生產(chǎn)性支出。建立月度資金調(diào)度例會制度，掌握資金收支狀況，及時解決資金運轉(zhuǎn)中存在的問題。今年以來，實施資金管理體制變革 ，實行收支兩條線，縮減銀行賬戶，積極推行“雙卡”管理模式，外出使用“公務(wù)卡”，報銷結(jié)算使用“結(jié)算卡”；運用網(wǎng)上銀行、POS機等先進手段，提高工作效率，進一步增強了集團資金管控能力，確保資金的有效使用，降低了企業(yè)資金風險。

（許凱 張國偉 高文贊）