推行責任成本 強化成本管理

　　現代企業管理中，財務管理是其重要組成部分，而成本費用管理則為重中之重，成本是物化勞動和活勞動耗費的總和，是衡量生產耗費和補償的尺度，是一項綜合性指標，因為它既受生產、技術、經營、管理的制約，又反作用于生產、技術、經營、管理的各個方面，在市場經濟競爭機制高度發展的今天，一個企業成本費用的高低，將直接影響其企業利潤的多少及企業市場競爭能力的大小，并決定著企業生存與發展的前途和命運。因此，加強成本費用管理，降低成本耗費，既是改善生產、技術、經營、管理的推動力，又是提高企業經濟效益的關鍵之所在。

　　就企業而言，既要按照國家統一規定進行產品成本核算、計算產品盈虧，又必須建立和發展適應企業內部生產經營管理需要，有利于落實經濟責任制的成本核算與管理制度。

　　近些年來，許多企業實現生產和效益增長，經營狀況持續穩定協調地發展。成效的取得一方面是實行市場經濟體制的效應，另一方面是企業立足內部挖潛，大力壓縮成本費用開支，強化科學管理的結果。同時，也是加強財務管理，開展責任成本，注重經濟責任制的成果。一系列的實踐結果表明，推行責任成本，充分調動生產力中最活躍的人的因素，以人為中心，為調動人的主觀能動性創造良好的條件和環境，是降低產品成本，提高經濟效益的有效途徑。

　　1.責任成本及其與相關成本的區別

　　責任成本是按成本劃分責任，是以各個責任中心為對象而歸集的可控成本。所謂責任中心，是指一定范圍內有專人承擔規定責任和行使相應職權的企業內部單位。而所謂可控成本則應符合三個必備條件：（1）責任中心有辦法知道將發生什么樣性質的耗費；（2）責任中心有辦法計量它的耗費；（3）責任中心有辦法控制并調節它的耗費。凡是不屬于各類責任中心可控的成本，均屬非責任成本。

　　所謂成本中心，即是對成本或費用負責的責任中心，換言之，只是考核其所發生的成本和費用，而不形成或不考核其收入的責任中心。成本中心是應用較為廣泛的一種責任中心形式。上至工廠一級，下至車間、工段、班組甚至個人都可以劃分為成本中心。

　　（1）責任成本與產品成本

　　責任成本與產品成本是有所區別的，表現在：一是成本計算的對象不同。責任成本是按責任中心為對象歸集和分配生產費用，而產品成本則是按產品為對象歸集和分配生產費用。二是成本計算的原則不同。產品成本是按客體歸類的，誰受益，誰承擔，而責任成本則是按責任中心歸類，誰負責，算在誰的賬上。三是成本計算的內容不同。責任成本按照成本的可控性進行歸類，只包括可控成本，不包括不可控成本，故責任成本一般不是全部成本，而是某幾個項目的成本，而產品成本則包括全部生產成本。四是成本計算的目的不同。責任成本計算著重分清經濟責任，考核責任中心業績，向管理要效益，滿足企業內部經營管理的需要；而產品成本計算則是考核產品成計劃的完成情況，為計算企業利潤，給產品定價服務。

　　（2）可控成本和不可控成本

　　在以責任中心為對象考核評價成本中心工作成果時，其責任成本是由可控成本構成的，如班組的責任成本，是班組可以控制，應由其負責的成本，一般包括消耗的原材料、機物料和生產工人工資等。

　　同時，可控成本和不可控成本的劃分并不是絕對的，而是相對于某一個責任中心而言，一個責任中心的不可控成本往往是另一責任中心的可控成本。例如生產過程中的直接材料和直接人工對于班組來說是可控成本，車間管理費用則是不可控成本，但對于車間來說，都屬于可控成本。一般來說，責任中心的管理權限級別越高，其可控成本的范圍就越大，對于企業最高領導階層來說，所有的成本都是可控成本。

　　2.責任成本制度

　　責任成本制度是在企業內部，通過劃分成本責任中心，編制責任預算，明確責任目標，組織責任核算，實施責任成本預算控制，提供業績報告，對企業內部各責任中心的可控成本進行核算、控制、監督與考核的一種內部經濟責任制度，它是對生產經營過程進行成本控制的有效形式。產品成本根據誰受益，誰承擔原則歸集，是按客體歸類的完全成本；而責任成本是根據誰負責，誰承擔責任歸集，是按責任中心歸類的部分成本。那么，實行責任成本制度，需要實施哪些具體步驟呢？

　　（1）劃分成本責任中心權限

　　正確劃分成本責任中心是實施責任成本的先決條件，只有確定責任中心，分清各責任中心的經濟責任，才能對各責任中心進行評價與考核，劃分責任中心并不要求企業將原有科室、車間的組織機構打亂重劃，而是要在原有基礎上，明確各科室、車間的核算內容和經濟責任，并分別考核其經濟效益。

　　（2）分解成本指標，編制責任成本預算

　　預算可以從兩個不同角度來編制，首先，以全局角度編制企業的總預算，規定整個企業及其生產經營各方面的總目標和任務；其次，以責任中心的角度把總預算進行分解，形成責任預算，所以責任預算，實際上是一種把企業總預算中確定的目標按照企業內部各個責任中心不同責任范圍進行劃分，落實到各部門和各級組織而編制的一種預算。

　　二、物資倉儲公司推行責任成本實例

　　1.物資倉儲公司推行責任成本基本作法

　　（1）自然狀況及費用管理形式

　　物資倉儲公司，主要負責某公司物資倉儲的驗收、儲存、加工、發放等一系列過程的控制管理工作，屬于費用單位。

　　該公司設生產科、行政科、機動科、供應科、機械化隊、經理辦、財務科和安全科為8大費用中心。費用控制主要以公司各年下達的費用預算為依據。

　　（2）費用管理現狀及推行責任成本制度的起因

　　由于物資倉儲公司成本考核，只注重事后費用核算、分析而忽視事前費用預測和事中的費用控制，并沒有注意到生產力中最活躍的人的因素，沒有實行費用全員管理，缺乏群眾基礎，表現為費用發生狀態上呈上升強化趨勢。2008年該公司費用實際發生4325萬元，較上級下達的費用預算4200萬元，超支125萬元，費用超支率3%.

　　2009年初，上級公司要求各單位費用壓縮，嚴格按預算管理，對費用支出負責，不允許超支，執行結果納入經濟責任制考核，與獎金直接掛鉤。

　　該公司領導根據上級要求簽了責任狀，領回考核指標。其中費用預算為4100萬元，較2008年實際發生費用4325萬元，壓縮了225萬元，費用降低率為5.5%。

　　（3）分公司推行責任成本制度的模式

　　責任成本制度是對企業內部各責任中心的可控成本進行核算、控制、監督與考核的一種內部經濟責任制度，即是將企業的費用總預算，按責任層次和職責范圍，逐級分解、層層落實到企業內部各費用中心，并對其責任的履行情況進行核算監督、評價和考核，以保證費用總預算的最終實現，是一種與企業內部經濟責任制有機結合的一種費用控制制度。

　　2.責任成本制度的效果

　　通過實踐證明，責任成本制度的推行，對增強全員成本管理意識，強化成本費用管理，提高經濟效益的效果是顯著的，具體表現在以下幾個方面。

　　第一，促進了職工成本管理意識的增強。

　　第二，促進了財務人員業務素質和專業水平的提高。責任成本制度的推行使財務管理工作的重點也轉向了成本費用的事前預測和事中控制，提高了財務人員的業務素質。

　　第三，促進了成本費用的降低和企業經濟效益的提高。該公司出色地完成了年初上級下達的費用預算，其中，2009年實際發生的費用額為4088萬元，較2008年實際發生4325萬元，降低費用237萬元，費用降低率為5.8%，超額完成指標。

　　3.我國推行責任成本制度的展望

　　隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步建立和完善，傳統成本管理由于存在諸多缺陷已難以滿足現代企業制度的要求，必須加以變革 和完善，客觀上要求我們盡快建立與之相適應的成本管理理論和方法，責任成本制度便是在此基礎上開展起來的，至今已取得了一些效果，得到了一定認可，雖然實踐中還存在著一定的問題，但畢竟引起了更多學者的關注和深入理論研究，也畢竟有更多的企業意識到強化成本管理、推行責任成本以充分調動生產力中最活躍的人的因素的必要性，并將其提到成本管理和成本變革 的重要位置，隨著理論的深入研究和實踐工作的不斷檢驗與充實，我國必將建立一套具有中國特色的適應現代企業制度的責任成本制度的管理體系。