做假賬CFO的兩難宿命?

   世通、安然的陰云還未散去，又驚爆出帕瑪拉特會計丑聞。人們不禁要問：這些企業的CFO都在干什么？難道他們注定要與CEO串謀，一起欺騙投資者？正如這個初春季節，乍暖還寒。

   日前，意大利帕瑪拉特公司的會計丑聞再一次震驚世人，公司CFO（財務總監）索爾達托竟是這宗丑聞的創意者，和老板坦齊串通一氣欺騙投資者。此前美國一系列的財務丑聞也都跟企業的CFO扯上了干系，甚至牢獄之災。美國知名雜志《首席財務官》所做的調查顯示：大約17%的受調查者表示在過去5年間，他們的老板都曾要求他們至少對公司的財務報表進行過一次修改。

  事實上，其他CFO也正面臨著類似的從業壓力。CFO們的境遇并不像他們所擁有的光環那樣燦爛奪目，在很多時候往往會陷于苦惱和尷尬的境地。面對老板的非分要求，CFO們應該怎么辦？是屈從于老板，對企業員工的生計負責，同時保住自己的位置和不菲的收入？還是立即回絕這種非分的要求，對自己的職業負責？如果是后者，還能得到老板的諒解和理解嗎？〖受傷的為何總是CFO？〗一名現代意義上的企業CFO，絕不能只是一個會計或傳統的賬房先生，而是公司戰略方向的發現者和參與者。

  他們要從經濟的角度對公司的發展提出分析和建議；他們經常分析企業存在的缺陷、漏洞和風險，是企業日常經營行為的監督者，是企業風險的控制者；同時還是企業利潤或價值的創造者；是企業預算體系的設計者和執行者。看來，無論從戰略還是管理制度本身，到整個企業的執行都離不開財務總監，財務總監甚至堪稱“二把手”。

   如果是一家上市公司，公司的CFO就得迎接重大的挑戰：“管理”盈利狀況，使之呈現出持續而且穩定的增長勢頭，以博取投資者的歡心。投資者對于那些未能達到預期收入目標的公司是異常冷酷的，而股票價格的下跌對那些可以行使股票期權及年薪制的管理者來說，無異于一場災難，包括CFO自己。在這種激勵機制下，CFO和CEO一樣，都希望把財務報告編制得更美麗一些。即使你不是一家上市公司，不需要精心設計財務報告，CEO和CFO的關系也照樣密切得很，CFO通常都由CEO任命。CEO顯然也希望CFO跟他是一心。否則，完全可以讓他卷鋪蓋走人，反正對這個肥缺垂涎三尺的人多得是。因此當CEO與CFO訴求不一致時，就只有兩種選擇：要么完全按他的意思辦，求得暫時平安，待到東窗事發，再身陷囹圄；要么做一個正直的CFO，但后果就是在瞬間失去很多，甚至是飯碗。

   真是一個兩難的選擇！難怪一些做假企業的CFO們面對法官的質詢時一臉的無辜：我是受人指使的，為什么受傷的總是我？還有第三條路嗎？除了順從和對立之外，難道就沒有另一條路嗎？就不能做一個正直CFO的同時，也獲得老板的器重嗎？答案其實是肯定的。

    第一，你有權選擇一個有遠見的老板大北農集團CFO薛素文認為：“一個要想長期生存的企業不大可能在賬務上做違背規則的文章，因為這不僅是個人和公司法律或職業風險的問題，同時還大大增加了公司的財務管理成本。因為賬務除了被用作審計憑證之外，同時還被（而且是越來越多的）用來做經營分析。試想一份為達到某種目的而被改得面目全非的賬本，對經營分析還有什么意義？如果一個老板對這些都認識不清楚的話，你根本沒有給他賣命的必要。”先聲藥業財務經理鄭宏也認為：“一個有遠見的老板是不會用非法的方式辦事的，如果靠這種方式來發展企業，這個企業也是注定沒什么前途的，我也沒必要怕得罪老板，更沒必要為他冒險。”

    第二，做一個精通業務的CFO你完全可以用你的知識、你的戰略眼光為老板出謀劃策，把企業的風險降到最低程度，而不必用作假來飲鴆止渴。亞信CFO韓穎加入后，不僅公司的融資成本大大降低，而且財務狀況逐漸好轉。她說：“CFO就像是一個醫生，他可能會告訴你：‘你得了癌癥’，但是他同時也會說：‘我能夠治好你’。如果醫生只告訴你病癥，而他沒有辦法治療你，那么這個醫生也是沒有價值的。CFO的意義就在于他能夠糾正你，保障你健康的未來，而不是我們傳統意義里的賬房先生，總是會說‘是……’，而沒有建議方案。”聯想投資公司CFO王能光認為：“作為企業的CFO，每日 必須為老板考慮風險控制方面的事情，考慮如何提高效率和降低成本，考慮業務發展方面與資源相關的方面。”那么試想一下，如果你是很超前的和合格的CFO，如果你在業務方面游刃有余的話，那么企業的財務狀況將大有改觀。老板高興，員工歡喜，假賬還用得著嗎？

   第三，學會借助外力如果你的公司有完善的治理結構，那你就完全不必擔心。正像柯達公司CFO畢盛所說：“當CEO提出做假賬這一要求時，我會覺得處理起來很簡單，就是向他說：‘我不干。’同時我會向董事會，特別是董事會下屬的審計委員會報告，他們是一個獨立的機構。當他們看到我的報告之后，那個被‘炒魷魚’的人可能不是我，而是我的CEO。我是公司的最后一堵防火墻，當然，我也有一個安全門，就是審計委員會。“美國有一個諺語：‘一只手銬是銬四只手的’，寓意是上市公司財務報表的真實性要由CEO和CFO同時簽署并承擔責任。我一輩子也不愿意戴手銬，因此我會毫不猶豫地向假賬說‘不’。”如何說“不”更有效？盡管與CEO同流合污的CFO不乏其人，但還是有更多的CFO忠實于財務事實。但如何才能做到既堅持了正義又保證了自身的安全和利益呢？如果經過溝通依然未果的話，某企業CFO的做法是：要先按老板的意見進行，之中要找合適的時間再與老板不斷地交流，陳述自己的看法。

  這期間也常常由于自己對業務的認識加深，提出的意見更全面，也更有說服力，或者自己調整了看法。這樣有利于日后的工作。另外，也可以通過利用外界的力量（比如更有資歷的人），來與老板溝通，獲得最好的效果。總之，是使老板對運作財務方面更了解，決策更正確，所以也就不介意是否接受的是我們的意見還是他人的意見。達到最好的效果是目的。韓穎也認為：由于市場變化無常，CFO提供給總裁們的信息很可能有些是總裁所不能接受的，不愛聽的。怎么辦？她從女兒那邊得到了一些啟發：“有一次她征詢我一件事，我問她：‘你為什么不早一點兒說？’她說：‘要等媽媽心情好的時候。’在非常親密的關系里尚且要如此，那么在企業溝通中不是更需要嗎？所以，要選擇在他可以接受的場合，適時地告訴對方答案：1加1就是等于2。如果違背這樣的規則，資本市場就會懲罰你。”

  看來，當CFO面對很多方面的誘惑和壓力時，什么才是最重要的，自然不用多言。有一句話說：“當你說一句謊言時，就要用100句謊言去支撐它。”而作假賬要付出的，顯然不只是一句謊言，因此我們要做的反而更簡單。但關鍵是：處理問題的態度和方式。CFO如何“管理”老板？財務經理的“功力”，絕不僅僅在于年終那左右為難的一“賬”。其實關鍵還在日常，你的功夫下到了沒有。

  作為老板的下級，從事的工作又是多數老板所不熟知的領域，同時卻掌握著公司的生存命脈……一聽就讓人頭大，但這是現實。財務經理們要想使自己的工作卓有成效，就必須學會向上管理，也就是“管理”你的老板。通過花一定的時間和精力“管理”好老板，并在與老板的博弈過程中取得老板與自己的利益最大化。〖先要了解他〗要“管理”老板，首先就要了解他。了解他的目標，了解他的優缺點。

   老板的目標就是公司的目標，有時這種目標真的與冠冕堂皇的對外宣傳有所不同，但你卻首先必須了解，才能幫助他正確地決策。他的長處、短處在哪里？他的工作方式是什么？他希望別人的工作方式是什么？有了這些基本的了解，同老板打交道時你就不會是一頭霧水、不知所措了。進而你還可以因勢利導，與老板相互取長補短，從而避免沖突、誤解和問題的發生。

   王能光認為：要想了解自己的老板，還必須經過站位的轉變，不要認為自己是一個助手，是一個參謀，要轉變到自己“就是”老板，這樣就可以體會到自己需要的東西。要將財務專業的話語轉變為普通的簡單的話語表述，要讓自己學大家的語言，而不是相反。“其實你和老板之間一般不會有本質的對立，如果存在不一致，其根源大多數存在于雙方對問題的視角不一致。在這種情況下，解決矛盾最好的辦法是學會角色互換，了解對方，多從對方的角度理解問題，找出區別點和共同點，這樣往往會找到解決問題的途徑。”他說。確實，不要以為老板知道的跟你一樣多，因為你才是專業人員。

   你要做的是，假設他有了解的能力，進而教會他。薛素文就經常能夠把財務報表“翻譯”成圖表，再用老板們經常用的管理或經濟詞匯（而不是會計用語），甚至是通俗的語言表達出來。這樣老板就能非常清楚地了解公司的財務情況，自然也非常支持你。

    〖用“報告”幫助他〗現在企業的管理者不但要從財務人員那里獲得關于企業損益或資產負債平衡等方面的信息，同時還需要財務人員提供企業管理水平、資源利用或風險控制等方面的信息，這就要求財務人員向老板提供的是財務報告，而不是財務報表。所以財務經理在給老板提供的每一份報告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份規范的資產負債表，也得把負債表中涉及的每個數字后面的“實質”表述清楚，比如：我們把負債表的“中心思想”定位在“風險預警”上，如果沒有一份關于存貨或應收款安全程度的輔助信息，則是一份不完整的報告。如果準備充分，報告完整，你才有足夠的說服力讓老板按你的想法決策。除此之外，還應提醒老板：上次討論了什么、目標是什么，并提醒他過去因為議而未決造成哪些問題。幫助老板做決策，還應該告訴老板：你希望他做什么，哪些項目最需要他的協助。此外，你還應扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標準；提出事實或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影像來幫助他快速進入情況。

    〖用你的理念影響他〗韓穎在1998年剛上任時，為了籌備公司上市，策劃了一個對公司管理層的模擬學習 。用的是瑞典的一個精典學習 模具，具體來說就是分別建立6個相同的亞信——賬面的現金、手中的產品、員工的數量、占有的市場份額都相同，讓亞信的主要管理者每個人帶一支隊伍，在3天的過程中模擬10年的經營周期。最后，6個虛擬亞信中，有1家公司上市，3家破產，還有兩家半死不活，而這一切完全依賴于6個亞信決策者的管理。這3天的學習 ，讓當時的亞信管理層明白了做事業與做生意的根本區別，以及上市公司應該是什么樣。所以，后來做企業預算、確定企業戰略方針時，所有的經理都非常配合。韓穎的事例告訴人們的是：做一個好的CFO，僅僅自己優秀是不夠的，還需要你的老板和員工能夠分享你的理念。其實，“管理”好老板的目的，就是要在雙方建立起一種相互信任、相互尊重、相互依賴的積極、健康的工作關系。這是建立一種既能適合自己、又能適合老板的工作方式的過程。下屬在不斷協助老板的同時，也不斷得到老板的支持，以實現雙方關系的良性發展。當你真正開始“管理”老板時，你會發現你是作為一個伙伴而不是下屬在進行工作。作為伙伴，老板會給你更多的責任，這些責任將使你事業進步，并在工作中獲得更多的滿足感。試試看，你將會從有效處理與老板關系中獲得滿意的結果。