而發軔于上世紀90年代的共享服務理念，很可能從組織形式上將傳統的財務活動進行革命性的重整。根據國際財務共享服務管理協會IFSS的權威定義，所謂財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。這一概念中有幾個核心的關鍵轉變：信息技術為基礎、業務流程為核心、多樣化的實施動機、市場化的視角、生產式服務以及分布式服務等。
換句話說，真正的財務共享服務是一種透過財務視角對組織管理模式的創新和再造。在全球主流的跨國公司內，財務共享服務已經成為一種必要的“管理時尚”，無論在深度還是廣度上都得到了充分的應用。不過對于中國的工商業界而言，財務共享的大規模普及與流行仍有待時日。《首席財務官》雜志針對在財務共享方面走在前面的多家本土及跨國公司進行的深入訪問，以求力推這一更現代的財務管控模式在國內的快速普及。
在共享服務的理念誕生以來，由于財務業務的規范化和標準化程度在組織內是最高的，這種特性恰恰和共享服務對業務的標準化要求非常吻合，因此財務共享具有先天的優勢。根據埃森哲的一項調查顯示，在全球共享服務領域得到最多應用的就是財務業務。其中應付賬款業務實施比例占到83%、總賬業務占65%、固定資產管理占57%、應收賬款占56%、薪資支付占55%、差旅及費用報銷占50%、財務報告占48%.
從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。早在上世紀80年代初，福特公司就在歐洲成立了提供財務服務的共享中心，時至今日，美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建設財務共享服務中心。
始于跨國公司
事實上，在國內多個主打全球外包服務中心的開發區，財務共享中心就是一個主流的落戶企業形態。比如，輝瑞全球財務共享服務中心的亞太區就位于原本主打對日軟件外包服務的大連，輝瑞將亞太地區各個國家會計流程處理業務集中在大連。此外，道達爾、BP、諾華公司、阿蘇克－諾貝爾、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫等全球500強企業都在中國設有亞太區共享服務中心。
施耐德電氣（中國）投資有限公司財務服務共享中心財務總監陳榕介紹，施耐德財務共享中心在中國真正開始運作始于2008年下半年，主要目標還是在于中國施耐德電氣投資的20幾家公司上，另外也有面向北亞、韓國、日本等海外市場的計劃。施耐德電氣財務共享中心在中國現在的規模已達150人，在北京、上海分別有兩個團隊。
在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也開始了財務共享之路。已經走向全球運營的中興通訊早在2005年就開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業之一。2008年3月，中興通訊全球財務共享服務中心在西安正式成立。為了適應財務管理方式及其組織架構的深度變革，中興通訊財務共享中心不斷進行業務整合和流程再造，通過優化業務、專業化分工、開發完善IT系統和積極引入先進管理技術，使其業務運營成效突顯，單位財務運營成本下降了近50%，客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養了一批高素質、專業化的人才。
同樣在2005年，總部位于四川綿陽的長虹集團在加快國際化的同時開始實施財務管理模式的轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務。到2008年，財務共享服務已被確定為長虹公司服務產業轉型板塊之一，以財務服務中心為基礎成立財務共享服務中心，開展市場化運作。長虹財務共享服務中心總經理熊光海表示，“我們已經被確定為長虹的服務產業方向之一，是利潤中心。現在我們財務共享中心除了對本集團內的子公司實施共享，同時已幫助瀘州老窖完成共享中心的建設，現正在幫助其進行以財務為主線的信息化規劃。”
物美提出財務共享服務理念的時候也恰巧是在2005年，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。2006年7月，物美正式開始共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50項財務工作，占比達95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP系統的無縫對接。
此外，蘇寧電器、中國太平保險、華為、長安汽車、中英人壽、國泰君安、招商銀行等本土企業也建成或在建財務共享服務中心。
不過在采訪過程中我們發現，本土企業在走向財務共享服務時，經常會遇到財務共享與財務外包、財務集中的概念混淆，需要從本質上予以厘清。
從表現形態上看，財務共享服務是把公司或集團成員單位共有的、重復的一些會計職能分離出來，合并到一個獨立的財務共享服務中心，采用內部市場化的運作模式。而財務外包是指企業通過合同或協議的形式，將全部或部分會計業務委托給專業機構執行，是一種徹底的外部市場化運作模式。無論共享還是外包，均是企業將不增值或不專業的業務交給第三方處理，從而更加關注于核心業務，以達到節約成本、提高經濟效益的目的。
在IT環境下，部分企業采取了財務集中方式。但將財務集中向前再推一步，打造財務共享服務中心在我國大型企業中則并不多見。與將企業旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的不同，財務共享服務中心是將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。
系統化實施
共享服務的概念以及共享服務的技術方法為成功實施財務共享服務項目奠定了基礎，而在實務中，運作一個財務共享中心的實施項目要復雜得多。因此作為一個剛剛接手建設財務共享服務中心的負責人，系統化的實施方法是必要的。
中興通訊財務部長陳虎（清華 博士后）在公司服務多年，見證了中興通訊的財務體系從手工賬走向了全球化的財務網絡化管理的全面過程。對實施財務共享中心有著豐富經驗的陳虎認為，財務共享服務的實施方法由實施框架、實施策略共同組成。通用的財務共享服務中心建設模型通常包括評估、設計、構建、部署以及運行五個環節，各環節下劃分具體的項目過程和目標。一個簡單的項目通過對核心環節的各項基本過程或任務的實施，能夠基本達到項目要求，但對于一個復雜的項目而言，僅實施必要步驟是不夠的，在進行項目規劃時，必須系統地預計各階段可能出現的風險或問題，并提前做好應急預案，從而保障項目的順利實施和運行。項目評估是起點，它決定了建立財務共享服務中心是否能夠解決客戶所期待解決的核心問題，該階段所處理的主要工作包括定義共享中心遠景和戰略目標、進行數據搜集并和行業實例進行比較、建立運作模型、擬定實施計劃、進行投資效益分析；設計階段所進行的是整個項目建設過程的骨干搭建，實施顧問要對客戶的業務流程和組織結構進行細化分析、設計IT技術框架、計劃人員的轉移、制定學習 計劃等；構建階段是整個項目建設過程中的細節搭建部分，需要選擇辦公地點、招募業務人員、起草SLA（服務水平協議）、創建主要績效指標等；部署階段是實質性工作的開始，需要執行之前制定的計劃并確定SLA、開展學習 和工作跟蹤、測試共享中心是否準備就緒等；而運行階段標志著項目已經成功啟動，并轉入日常監控。
陳虎特別強調，財務共享服務中心項目的實施有兩方面具體的問題要注意，即如何將原來分散的工作方式成功轉移為分布式共享服務的工作模式，以及采用何種方式將此項目有序地實施、推進并完成。一般而言，根據企業組織的特點，具體項目的實施方式有逐步實施、全面實施和試點實施三種模式。在選擇實施方式的過程中，組織結構、資源以及對待變革的態度等因素都會對最終的決策產生影響。在項目的最初階段，必須結合企業自身條件，切合實際的進行。一個優化的策略組合，將對后續的項目實施帶來事半功倍的效果。
全程參與了長虹財務共享中心建設的熊光海建議，建立財務共享中心要有如下幾個考慮，只有那些簡單的、重復的、標準化的業務才適合共享，能夠體現效率提升；財務共享是一個管理流程再造的過程，但它有一個理念，專業的事情由專業的隊伍去做，這樣各自才有更多的精力、思路去做其核心業務。“在長虹15年的財務管理歷程中，從最開始將共享理念導入到真正建立起共享中心，花了三年的時間，盡管付出了成本，但也更快速的享受到了專業化、標準化所帶來的好處。”
應對內部阻力
從總部角度來說，共享服務帶來的是流程簡化、標準化和集中化，企業的運營效率將大幅提升，但企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，同時容易引發組織內部的權力競爭，形成對共享服務變革的重大阻力。
SAP財務共享服務產品部經理劉叔平認為，共享服務轉型涉及到組織、人員、流程和技術的變革，并不是簡單地上馬一套IT應用系統。從變革管理的實踐來看，技術變革往往是最容易看到和實現的，而最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。在共享服務模式下，金字塔式的組織架構被扁平化的服務組織所代替，個性化的管理被標準化的服務所代替，原有組織和流程中某些角色和職能將發生變化，這些變革和引發的抵觸尤如冰山浮在海面以下的部分，不易被覺察，卻存在巨大的隱患。
對此，陳虎給出了企業財務管理的“四段論”：第一是財務統一階段，在這個階段包括會計制度、會計科目、會計流程和會計呈報的統一；第二是財務集中階段，把財務所有業務進行相應的集中，進行風險管控；第三階段是財務共享服務階段，這個階段對成本、效率、質量、滿意度等指標進行綜合考慮，并建立以共享服務為支持的財務管理模式的變革，支持公司戰略；第四是財務外包階段。在整個過程中，財務部門可以有成本節約型、風險控制型和戰略支持型三種不同的定位，而這三種定位都可以走向財務共享，只是其組織變革的側重點有所不同。
對于財務共享服務帶來的管理變革，陳榕也坦言，兩年前施耐德剛剛做財務共享的時候確實阻力很大。“我覺得比較好的一點是，首先從整個公司的戰略來講已經對財務共享中心的價值達成共識，如果公司沒有這個戰略的話是很難的，實施的第一要素就是高層領導在戰略上要有統一認識。其次要做好內部的溝通工作，給分支機構的財務總監做好成本測算和收益分析。這樣整個過程就比較順了。”如今施耐德各個分支機構對財務共享的熱情已經完全被調動起來了，“做到現在，大家已經迫不及待地讓我們去做共享財務的工作，轉而把精力專注到節約成本、管理銷售團隊這些能夠得到更多利潤的領域。”
熊光海指出，財務共享的兩大功能是控制風險和效益提升。在和很多集團老總溝通后熊光海發現，他們大多擔心集團變大了以后，無法做到像以前集中控制的時候那樣心里有底、那樣控制有效。另外，共享中心所帶來規模化效益，必然會得到老總更多的支持。同時跨區域也是一個現實的問題，“集團化運作一般都存在跨區域、跨地區的組織模式，所以更需要充分利用信息化手段和外部資源。比如我們通過銀行卡支付并在公司內部安裝ATM機來解決支付現金的問題。又如我們啟用供應商關系管理平臺（SRM）或客戶關系管理平臺（CRM）后，可將供應商或客戶的業務信息直接轉化成長虹的數據信息；另外我們開發運用電子檔案系統，異地業務人只需通過此系統將業務票證掃描上傳，我們在綿的共享中心人員馬上就能看到上傳的電子檔案，并通過審查電子檔案快速進行帳處理及資金支付工作，而原始檔案只需后續按照相應標準和渠道歸集并保管，該模式不僅讓異地業務人員幾乎感覺不到異地困惑，而且會讓他感覺更快速、更便捷。”
陳榕補充到，“跨國公司在中國投資的分子公司逐漸增多，傳統財務的運作方式是在每家公司配置五六個財務人員，有做會計處理的，也有做數據分析的，但這樣一來，每家企業的財務質量水平以及運作的方式理念在很大程度上基于其財務經理自身的素質，難免會有參差不齊的現象。施耐德的做法是，把中國境內投資的企業財會人員分成兩大類，一類是做數據分析，另一類是把會計部門、報告部門、簡單的數據分析部門放到共享中心里，讓專業的團隊做更專業的事。短短的三四個月，明顯感覺到整體的會計體系和財務報表的質量有了大幅度提高，也保證了后期數據分析工作更加及時準確。”雖然施耐德財務共享中心運作了不到兩年時間，但內部滿意度有非常大的提升。同時，在過去兩年里，包括ERP系統的改進項目、內部用網絡解決反腐的流程、保證無紙化的流程，這些項目都是財務共享中心直接領導的，在流程再造和壓縮運營成本方面，也做出了非常大的貢獻。
人才是瓶頸
在中國目前的教育體制下，高校在各個學歷層次培養了大批會計專業人員。而事實上，目前的教育對各個層次會計人員的教育結構沒有十分顯著的不同。但當財務共享模式盛行后，社會對會計人員的需求結構將產生革命性的變化。北京工商大學商學院副教授王峰娟的主要研究方向是集團財務管理，她表示，目前各個高校的辦學理念不同，有些是偏重理論研究，有些側重培養學生的業務實踐能力。就財務共享服務而言，當前還鮮有高校開設這個課程和專業，從現實的需求而言，王峰娟認為在教學上應該讓學生們多多接觸一些國內外的財務共享案例。
共享服務的出現從理念和行動上徹底改變了財務人員的看法和思路，也在潛移默化的影響著財務行業的發展。在這種模式下，從事共享業務的人員能力要求得到有效降低，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但是共享中心的財務人員的職業發展問題也不容忽視。面對財務共享中心未來的發展方向以及相應的人才挑戰，業界人士也提出了各自的看法。
劉叔平認為，世界級共享服務中心建立以卓越服務為核心的價值體系、行為指導和激勵機制，它將共享服務中心員工的個人發展與卓越服務的目標相結合，與員工一起規劃職業發展，形成有梯隊的人才庫。衡量卓越服務不僅包括服務的高效性，還包括服務內容的廣度和深度。傳統的財務共享服務中心一般僅提供總賬、財務報告、差旅費用報銷等基本服務，而領先的共享服務中心還為內部客戶提供信用管理、爭議管理、賬款催收、現金池、企業融資等一系列增值的財務服務。
陳虎表示，中興通訊的財務共享服務中心下一步發展方向有三個：第一，建立起一個以共享服務中心為基礎、將所有基礎財務業務集中在一起的管理體系，戰略財務與業務財務各司其職；第二，以財務共享為基礎，準備在西安建立全球的后勤支持中心，包括財務、人事、行政管理、呼叫中心等，為全球140多個國家提供7×24小時、四種語言的后勤支持中心，支持中興通訊全球的業務發展；第三，為客戶提供中興通訊自己的咨詢解決方案和財務解決方案，通過管理經驗輸入，支持公司業務進一步發展。
“過去財務部門是低水平重復作業，如何把財務人員轉化成價值創造的人員，是非常重要的。”陳虎非常關注人才的培養，“通過共享中心的建立，中興通訊的財務人員可以有三條發展道路：1、傳統的管理型崗位發展；2、財務專家型人才，可以在某一方面擁有很強的專業知識，比如中興內部有稅務研究小組、貨幣研究小組、成本研究小組等，能夠很好的對財務問題進行深入研究；3、綜合性人才，財務人員可以全面發展，對企業的風險管理、預算管理、業績考核、成本管理等各方面有所涉足。三條道路的建立可以打開財務人員發展的空間，這些變化在建立共享中心之后可以很明顯的看到。在中國企業實施共享服務有兩個風險，挑戰非常大。第一是觀念再造和人員再造，很多人認為做了幾十年會計，或者在大學里學的也是這些，做的也是這些，現在你告訴我這些可以集中共享，好像很難以接受。一定要做觀念的再造和人員的再造，要思考財務部門是如何創造價值的，財務人員如何在企業里有更加廣闊施展才華的空間？第二點是信息系統，沒有信息系統支撐財務很多事情想都不能想，財務從本質上來說就是一個信息系統，將傳統的財務與先進的IT信息技術結合起來，才能使得企業的財務支持戰略、支持業務。如何建立起一個信息系統，對中國企業或者建立共享中心的企業是非常至關重要的。”
參與過多個大型財務共享中心建設的劉叔平提醒道，“傳統管理模式下，財務和人力資源往往被視為企業的核心管理人員。但實施共享服務后，他們的角色將轉換成按服務水平協議（SLA）考核的服務人員，可能引發情緒上的失落以及因知識、技能差距造成的抵觸。為此，CEO和CFO需要管理層做好全體動員，提前在企業內部大力宣講共享服務，動員每名員工為共享服務的變革獻計獻策，做好變更管理和知識管理的相關準備工作。”
「案例解讀」
長虹財務共享服務中心的建立與運營
長虹財務共享服務中心（CSSC）是由四川長虹電器股份有限公司發起創建的從事財務共享服務和流程外包的專業服務商，為客戶提供高質量的財務核算、管理咨詢和信息化服務。通過數年來的財務共享實踐，積累了豐富的流程管理和信息化提升經驗，為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻。中心總部設在四川省綿陽市，網點分布在全國各主要中心城市，共有員工400余人，已承接近20家客戶的業務流程外包工作，其中年銷售（營業）收入超過100億元的客戶1家，年銷售（營業）收入超過10億元的客戶3家。中心運用先進的網絡技術和分布廣泛的分中心網點，可實現跨區域共享服務。
成長歷程
上世紀90年代末，長虹集團開始探索財務集中核算的道路，各產業單元不設財務核算部門，統一由總公司進行核算，共享服務中心雛形誕生。
2005年，長虹財務管理模式實施轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務。2008年，財務共享服務確定為長虹公司服務產業轉型板塊之一，以財務服務中心為基礎成立財務共享服務中心，開展市場化運作，同時在外部咨詢服務方面也成功地邁出了第一步。
2009年，長虹財務共享服務中心深化變革 、穩步提升共享服務能力。長虹共享服務中心協同長虹信息管理部門完成兩大平臺（ERP平臺和WEB平臺）三大系統（財務核心系統、財務協助系統和業務協作系統）的財務信息化體系建設；在集團內部，持續進行財務共享服務推進，將子公司納入財務共享范圍。
現狀介紹
長虹財務共享服務中心是長虹集團倡導財務向服務轉型的踐行者，中心擁有一支專業、高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。如今，咨詢拓展處設計流程，交易服務處執行流程，內控處評價流程，評價結果指導咨詢拓展處重新完善流程，合理的組織機構設置支撐整個共享服務中心的螺旋式上升。
2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整，首先是理念的調整。有別于之前銷售規模為重的思維導向，長虹財務管理的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”，強調內外標準、步調一致，并創建出涵蓋財務制度的統一、財務管理理念的統一、主要應用系統的統一、服務向客戶展示的標準化、服務向內部展示的標準化的管理體系，簡稱5S體系。
財務制度作為集團財務管理意志的體現，包括了財務人事任命制度、會計機構管理、會計政策、資金管控和稅務籌劃、財務核算規范等。長虹集團內的核心財務制度由財務部歸口制定、子公司參照執行，減少了子公司的重復建設成本，管理口徑一致降低了公司間的交流和協調成本，且由集團財務部門對財務人員、資金進行集中管理，也提高了整體的運營價值。
以人事管理為例，長虹50多家子公司的財務管理層和財務關鍵崗由集團財務部門統一任命，人力資源的集中管理，便于集團公司對財務人員資源的統一調配，也有利于財務人員的梯隊建設和全局規劃。
長虹在集團內樹立并推行“業務驅動的價值管理”理念，并通過管理理念輸出在各個方面實現統一。業務觸發財務自動核算，體現公司財務信息化建設推進的模式統一；管理制度和業務流程內嵌，體現公司管理制度與業務流程有效匹配理念的統一；業務信息與財務信息的同步，體現為公司財務與業務人員角色轉變中要求的統一。
2004年后，長虹推進全集團內的應用系統統一，實現了跨會計主體的信息共享和集成。基于此，企業的合并報表工作將大大優化，各階層的管理者將根據管理需求及時獲取決策信息。
長虹在2007年提出《服務承諾制》，要求所有財務人員執行首問負責制，隨后的兩年，財務共享服務中心延伸了服務承諾的范圍，形成了如今的服務標準。
服務向客戶展示的標準化包括了三個部分：一是財務服務受理方式及范圍的標準化，長虹通過實現電子化受理接單和全面的服務受理接單，提高業務部門和財務部門交接效率的同時，對交接信息進行易保存、便查詢的電子記錄；二是服務內容的范圍和外延的標準化，對財務部門所有管理和核算節點進行明確，界定業務部門和財務部門的切換界面；三是服務流程、服務輸入、輸出內容的標準化，共享中心在完成內部核算流程梳理的同時將協同業務部門對業務流程進行全面梳理，并確定財務核算的啟動條件及輸出結果。服務標準化的建立，明確了業務部門和財務部門責、權、利。
服務向內部展示的標準化是財務部門高效運轉的保證。2009年開始，長虹從內部流程梳理、操作手冊擬制、交接管理等方面進行內部標準化設計。
內部流程梳理方面：按照采購模塊、銷售模塊、費用模塊、資產模塊、資金結算模塊和綜合模塊進行分類，共設計出67個業務流程。業務流程設計中強調對業務節點的細分和整合以及對關鍵節點的風險揭示，清晰界定了各崗位的職責，有效控制業務操作風險。操作手冊擬制方面：長虹通過業務梳理，結合各個崗位的工作內容，編制共享業務庫，包括具體業務、對應流程、風險點、核算指引、操作手冊等，各崗位說明書根據崗位工作對應的工作內容從共享業務庫中提取相關內容，而在表現形式上采取以屏幕錄像+配音的方式。共享業務庫的建立可避免因崗位調整重新書寫崗位職責，崗位調整時只需從庫中提取對應角色職責并進行整合，而錄像+配音的表現形式則更具有直觀性，極大地縮短了崗位切換時的上手時間。
成功因素
2009年與2007年的運營結果對比分析，信息平臺的提升和業務流程的優化使得業務處理效率提高近50%.42個交易處理人員支撐21家服務客戶的高速運轉，CSSC的日付款結算數量超過2000筆。由23%的低學歷人員充實交易服務團隊，降低單位員工成本，流水線式作業和規模化效益，僅人工成本集團節約260多萬。
強有力的組織保證
財務共享服務中心的建立其實是一種變革 ，變革 勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理變革 都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬；共享服務中心主要依靠規模化、地域成本差異、業務處理高效獲取盈利，項目成員不僅要完成共享中心的宏偉藍圖設計，還需要完成落地的業務流程設計，他們需要懂理念、經實踐。
共享中心建設周期較長，效果滯后，領導層很難做到一如既往。項目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，在這一過程中逐步強化領導的信心，先固化再優化、先確保平穩過渡再力求精益求精。
適合企業的系統工具
財務共享中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務鏈條而非財務鏈進行崗位配置，而流水線式作業的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同步，系統可記錄各業務節點的響應速度，同樣系統可協助你完成數據歸集和管理報表生成。
系統工具要滿足于企業實際，企業實際包含兩個方面一是現狀、二是未來發展趨勢，大多數成熟的ERP遵循7：2：1的規則，即7分社會通用的管理精髓，2分行業通用的管理精髓，還有1分是企業個性化的管理精髓，所以即便是成熟的系統或多或少都要進行二次開發，完善的信息化平臺是支撐。
標準化的業務流程
標準的業務流程有助于針對每個納入共享的客戶確定服務時限，有助于基于ERP進行輔助系統設計，規模效益得以體現，從而實現真正意義上的財務共享而非財務事項的簡單集中。
業務流程梳理過程中，首先要充分進行業務調研，深入了解現狀、待完善點等業務實際；新業務流程評審時需要做到全員參與，領導層把握管理方向，可行性依然要靠操作員進行判定；最后是強制執行，優化后的業務流程改變了部分人員的工作習慣，實施過程中需要強調執行力，當然要保留通道允許操作員工反饋核算中出現的問題。
人性化的員工管理
業務節點細化后，在某一崗位上體現的是將是機械化的操作，不需思維判斷、不需解讀，更多是按照已制定的操作手冊進行執行。大量的、重復的工作枯燥無味，特別是對于年輕人，為保持員工對于工作的持久熱情，所以在財務共享服務實施時需要考慮該中心未來操作人員的輪崗周期、輪崗順序，確保在執行輪崗時，能夠平穩過渡。
崗位職責將對某一崗位的主要工作事項、崗位要求、上下承接人等進行描述，其作用不僅僅體現于對在職人員的責權利界定，更多的價值將在業務指導、促進崗位切換順利等方面體現；詳細的崗位職責要求我們在編寫崗位說明書時，不僅僅考慮其工作內容，同時還需要考慮每一處理步驟說對應的輸入、輸出，即觸發業務發生的啟動條件，以及經過處理后應得的結果，所以崗位職責需要跟業務流程進行關聯對應，盡可能細化。
一個企業的核心競爭力不是產品，而是創造產品的團隊，如何保證一個團隊有上下齊心的凝聚力、披荊斬棘的推動力，需要進行科學化的管理。管理的精髓是管人，提取關鍵性因素構成績效管理的KPI，通過系統提取數據，保證績效數據真實、公正是保證團隊擁有競爭力的關鍵。
可行的服務協議
財務共享服務中心建成以后與業務部門將建立一種合作關系，這種因合作而產生的服務關系將取代會計的核算與監督職責。合作關系確立后，需要通過一種雙方認可的協議對責權利進行界定，協議內容將涵蓋：服務范圍、各類業務的處理時限、收費標準、違約責任等。《服務水平協議》不是一種約束，而是一種尊重，是保證雙方共贏共享的基石。
延伸閱讀
財務共享中心業務人員的職業規劃
財務共享服務中心和傳統財務工作相比，存在工作強度大，工作機械單一的問題。給財務共享服務中心的員工設計一個好的職業發展道路很不容易。但如果沒有這個環節，財務共享服務中心的基層員工將難以看到自己的未來，并擔心個人能力在長期機械工作中退回，導致人員流失增加。而人員的不穩定和高流失又將導致組織績效的降低。
由于中國的發展集中在近20年，這導致財務共享服務工作的人員層次和西方國家存在很大差異，主要以30歲以內的年輕人為主，而在發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度較大。在這種情況下，財務共享服務中心不得不正視年齡段高度集中的業務人員的長期職業發展。財務共享服務中心員工的職業發展會遇到哪些障礙呢？
專業技能的單一化：長期從事的單一工作，使得財務共享服務從業員工難以系統全面地掌握財務知識，而集中在某一個流程中的某個環節；同一年齡區間及工作內容人數眾多，競爭激烈：財務共享服務中心采用規模化作業，一般會對某個崗位在同一時間招聘大量員工，隨著這些員工的成長，他們會在某一個時間集體出現職業瓶頸，而在機會有限的情況下，競爭勢必激烈；雙軌制下的組織形式帶來流動壁壘：通常采用雙軌制的企業會將財務共享服務員工作為合同工對待，區別于企業正式員工，并且通過制度人為的將兩類人群的流動阻隔，這使得人員流動尤為困難，也帶來職業通道上的阻隔；BPO類的財務共享服務中心業務單一沒有其他通道：相比其他類型企業來說，以BPO為主要產品的企業所有業務都是圍繞此類性質工作展開的，沒有多少其他業務部門存在，這也導致了機會的降低。
如何解決財務共享服務中心員工的職業發展問題？
首先，財務共享服務中心需要一定的基層管理者，本身合適的管理跨度就有利于團隊的管理，設定必要的基層管理崗位，也能同時創造必要的職業發展機會；其次，基于財務業務特性劃分職業層次。財務共享服務所涉及的業務范圍自身對專業技術能力存在一定要求，并且能夠劃分出一定的層次，通過這種層次的劃分和明確，能夠形成基于業務的發展通道；第三，在同一崗位設定經驗級別。對同一崗位來說，同樣可以基于從業人員的工作經驗年限，設定經驗基礎，并針對不同級別給與差異化的待遇。
上述內容均是從財務共享服務中心內部崗位角度去尋求拓展空間，但與此同時，還需要進一步發展外部的拓展機會，可以從以下角度考慮：
積極創造企業范圍的崗位發展機會：跳出財務共享服務中心，主管們應該以開放的心態幫助員工向公司內部其他業務范圍流動，如果長期壓制人員的流動，將不可避免的帶來財務共享服務中心內部的負面情緒；
培養基層人員的綜合財務能力：我們認為財務共享服務業務人員在工作一定年限后，如果無法在企業內部尋求發展，財務共享服務中心的管理人員應積極協助其尋求外部工作機會。而為了使員工在此時具備參與社會競爭的能力，財務共享服務中心應當在員工入職后起便關注其綜合能力的培養。盡管對組織來說會產生一定的成本，但卻能夠為員工留下希望，并使其在工作期間始終保持士氣，另外所培養的綜合財務知識能力也同樣會對其更好的理解現有流程，改進業務帶來幫助。
財務共享服務中心業務人員的職業發展需要管理人員的積極參與，從開始就需要將員工的職業發展作為重要的事項來關注，并且能夠投入熱情與一線員工去坦誠溝通。在溝通的過程中，應當充分考慮員工的利益訴求，而不能簡單的站在公司的立場去溝通。在溝通的過程中會形成一些共識或者“約定”，對此管理人員應時刻提醒自己對于“約定”的落實，只有用心去對待員工，才能帶來最好的效果。
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