財務危機并不僅僅因缺錢 讓財務管理回歸本質

　　財務管理就是要搞好“內控”——如果你是持這種觀點的人，那么，你應該小心了！

　　在財務管理上，如何用一個理念來形容一些民營企業對財務的理解，就是“一鍋肉”式管理。民營企業的創業者們往往認為，只要看住了“鍋”，“肉”就跑不掉，無論是變成了肉沫還是肉湯，都是在“鍋”里的。也就是說，不關心現在企業的資產變成為存貨還是固定資產，只要是沒丟，就沒事，而財務人員的主要職能就是保證“不丟”。

　　“一鍋肉”式的財務管理是以“內控”為財務管理的唯一職能。頂多再加上算算賬、避避稅、跑跑銀行貸款，大多民營企業老板與財務人員就不知道財務還有其他什么作用了。并且，民營企業的財務“內控”管理，也基本就是以嚴格資金支出的審批為主要形式的管理，“一支筆”現象，“老婆”或“兄弟”為出納的現象非常普遍。正是由于以上誤區的存在，使得企業面臨下列危險局面：

　　“算大賬”就行了嗎？

　　筆者曾經幫助一位西安的民營企業整理財務，整理完成后告訴董事長結果。董事長臉上出現驚訝的表情：“難道說我做了十多年，五六億的資產就只有兩千多萬的凈資產？十多年我只賺了兩千萬？”雖然董事長對該數據極度懷疑，但事實就是事實。該企業后三年從未賺取過一分錢利潤，均處于虧損狀態。出現這種狀況的原因便是董事長的財務觀念錯誤——“算大賬”，覺得大多項目上都是賺錢的，也還得上銀行的利息，因此選擇了快速擴張路線。

　　實際上，該企業由于管理落后，成本居高不下，管理費用與財務費用過高，利潤率一直不高。董事長也要求企業的財務人員為了避稅，努力降低賬面盈利水平，他總是認為企業的利潤是很好的，賬面的利潤是做出來的。結果是，沒有人知道企業真實利潤是多少。直到有一天，財務人員告訴他賬上沒錢了，他才覺得有問題了。這個企業的“出納”是董事長的姐姐，每一筆支出都會嚴格的審查，并且有嚴格的車輛、請客、借款等制度，不能說“看的不嚴”。但結果卻是企業最終不得不將部分資產變賣以還銀行貸款，最終一蹶不振。

　　“一葉障目，不見森林”，民營企業往往斤斤計較于一些費用，卻不能夠準確地知道本企業的盈利，只是心中有“賺錢”還是“賠錢”的籠統概念。但決策應該努力建立在數據上而不僅僅是經驗上，不能正確地判斷自身的盈利能力，而選擇了冒進是大量的民營企業失敗的重要原因。

  　財務危機僅僅是因為缺錢嗎？

　　在筆者接觸過的民營企業中，只有少數制定了清楚的銀行貸款還款計劃，只有一兩家制定了完善的資金預算。最近由于國家采用了從緊的貨幣政策，銀行銀根緊縮，不少民營企業因此而發生資金鏈短裂，也都是財務管理落后造成的后果。“前十天吃啥有啥，中十天有啥吃啥，后十天吃啥沒啥”，這句俗語放在很多民營企業對資金的管理上也是很貼切的。

　　財務危機不僅來源于資金，也來自于市場、生產、管理等各個方面。例如：經營杠桿既可以使企業盈利翻倍，也可以使企業虧損翻倍。在銷量或產量下降時，企業的虧損程度可能超過想象，這是一個財務常識。

　　某民營企業，當銷售人員對企業董事長提出市場突變，本月銷售業績可能僅能達到預想的80%時，企業財務人員與董事長都沒有重視這一數據，覺得只不過是企業盈利下降20%，再加上對企業的實際利潤核算不清，財務人員也不知道銷售下降對企業業績與資金的影響。直到三個月后，企業出現資金緊張局面，董事長讓財務人員追查具體原因才發現，原來只要企業銷售量低于產能的92%時就會出現虧損，所以當產能為80%時已經是巨額虧損了。

　　“鍋”里都是“肉”嗎？

　　企業的財務管理，追求的是價值增值，有效地平衡企業在各個業務環節的資源占用。對民營企業來說，主要表現在以下兩方面，一方面是對資產負債表的管理；另一方面是對價值創造的管理。

　　“鍋”里的東西并不都是貨真價實的“肉”，應收賬款、存貨、固定資產等資產均存在跌價損失的風險，計提跌價損失不僅是對外部股東的謹慎，更是要求企業自身嚴密監控資產質量與盈余質量的一項措施。

　　一個極端的案例是，某民營企業從成立之后五年時間里從未做過存貨盤點與應收賬款對賬工作，結果可想而知，第六年的利潤近一半被不良資產吃光！從會計的角度來講可以這么說，“資產只可能變壞，不太可能變好”，而“負債只可能變好，不太可能更壞”。所以對資產負債表的管理，要求財務人員對資產的減值予以重視。

　　民營企業的老板一般都屬于進攻性格，勇于嘗試，常涉足多個行業。在企業規模大了之后，同一行業也會產生多個業務單元。如何在各個業務單元上最大價值地配置資金與資源(還包括如何配置董事長的精力)，是一個重要問題。有些看上去掙錢的業務，實際上卻是在降低企業的價值。比如：某外貿企業，按產品分有六個不同的業務部門，每個部門表面上看盈利均為正。但經過分析后卻會發現，其中兩個部門的盈利如果減去其資金占用的合理回報率后為負，也就是說，考慮到資金的機會成本后，這兩個部門實際上處于虧損狀態。要合理配置資源，就需要對各個業務單元盈利狀況清晰核算，并且合理估算企業的資金使用成本。

　　回歸財務的本質

　　以上這些問題雖然描述起來簡單，但如果真正想從根上解決卻是一件非常困難的事情，需要從企業經營的根本理念上入手。

　　首先，民營企業要改變對財務管理的定義。財務管理遠不是“內控”這一項職能，更不僅是算算賬。現代企業財務管理追求的是不斷提高企業資源的運用效率，提升企業的價值。一個功能強大的財務管理體系，不僅是業務部門的輔助部門，同樣它本身也可以創造價值，甚至運用各種金融工具，直接創造價值。

　　第二，要引入高素質的財務管理專業人員，構建科學化的財務管理體系。五六年前，會計專業比較搶手，民營企業沒有足夠的實力吸引高端人才，也由于民營企業本身對財務的重視程度不高，以及不愿意將財務工作交給“外人”來管理等原因，使得民營企業高級財務人員短缺。改變這種狀況需要一個漫長的解決過程。但只有在民營企業完成了由“家族企業”向“社會企業”的轉變，“老板”向“企業家”的轉變后，才有可能引入高素質的職業經理人和財務人員，建立科學化的財務管理體系。

　　第三，在解決了思想和人的問題后，企業應該下決心推行各項財務管理制度。財務管理內容很多，筆者認為對處于發展期的民營企業可能最為重要的兩項是“全面預算管理”與“決策支持內部報表”。

　　預算管理能讓民營企業實現從“機會”成功到“有計劃的”成功，并對財務危機起到有效的預防作用。決策支持報表，可以向企業管理層提供及時有效的決策信息。與三張基礎會計報表不同，一份信息含量豐富的決策支持報表，需要融合企業會計賬目信息、預算、生產經營信息、市場、人力資源等各個方面，制作這樣一份報表，企業財務管理人員要有對企業全局的認識，要有相當的非財務方面的其他管理專業知識。這樣的報表就如同駕駛艙里的儀表盤，企業家就像駕駛員，從而能夠真正地掌握企業，下達正確的指令。