如何框定財務管控咨詢邊界

　　一、項目背景解讀

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　　集團的規模不斷擴大，復雜程度不斷提高。因此，集團的整體運營和管控，特別是財務管理上面臨重要挑戰：

　　集團發展必須構建集團管控體系，財務管控是突破口，要先行一步;

　　集團要從主要以財務委派制為主的財務管理提升到系統、清晰的集團財務管控體系;

　　在財務框架的搭建同時實現精細化管理;

　　集團財務管理中心工作界面清晰，崗位運作、內部工作流程順暢;

　　明確、細化各級財務管理人員崗位任職資格和要求。

　　筆者認為，企業在未來“有準備”地擁有應對復雜競爭局面的能力，必須是通過今天有意識地系統規劃和“預埋”相應的功能要素來實現。著眼于未來長期發展與獨特競爭優勢的確立，打造系統的財務管控體系是必然要求。基于上述分析，通常模塊包括：

　　階段一：財務管理現狀調研診斷;

　　階段二：財務管控體系框架設計;

　　階段三：財務系統組織變革方案設計;

　　階段四：財務管控專項方案設計;

　　階段五：以管控為導向的財務流程再造;

　　階段六：學習 及實施輔導。

　　二、管理咨詢項目內容和步驟

　　階段一：財務管理現狀調研診斷

　　工作內容：建立前期調研的假設和分析模型;進行內部訪談，同時開始問卷調查;從公司財務運作的系統高度進行全面診斷，對公司的財務管理狀況進行系統性診斷，分析存在的各種問題，并深入剖析其背后原因;向項目決委會匯報診斷報告的主要內容，進行研討、調整后達成一致、雙方確認工作成果。

　　文案成果：《公司財務調查問卷》、《公司財務咨詢項目整體工作計劃》、《公司財務管理體系診斷報告》。

　　階段二：財務管控體系框架設計

　　工作內容：在調研診斷的基礎上，基于公司整體戰略規劃，明確集團財務管控基本原則，確定財務管控思路;基于整體戰略和發展需要，設計財務管控體系基本框架;以財務管控體系框架為導向，設計財務管控主要條線及管控具體權責劃分方案;與項目決委會進行研討后達成一致，雙方確認工作成果。

　　文案成果：《公司財務管控體系框架設計報告》、《公司集團財務管控原則及界面劃分方案》。

　　階段三：財務系統組織變革方案設計

　　工作內容：以整體效益最大化，提升集中管理財務平臺為導向，在集團財務管控體系的基礎上，梳理財務中心的職能，設計財務組織體系;明確總部與成員企業財務部門設置及其職能界定;以部門職責為基礎，進行崗位設置，擬定崗位說明書;組織項目決策委員會對上述方案進行研討、進行調整并達成共識。

　　文案成果：《公司總部與成員企業財務部門設置方案》、《公司財務部門崗位配置方案》、

　　《公司財務部門崗位說明書匯編》。

　　階段四：財務管控專項方案設計

　　工作內容：以集團財務管控體系為基礎，結合財務組織設計，重點細化、深化設計：財務分析和報告管理系統、資金管控系統、融資管控系統、財務委派管理系統等專項管理方案，夯實財務管控基礎;組織項目決策委員會對上述方案進行研討、進行調整并達成共識

　　文案成果：《公司財務分析和報告管理系統方案及配套制度》，《公司資金管理系統方案及配套制度》、《公司融資管理系統方案及配套制度》、《公司財務委派系統方案及配套制度》。

　　階段五：以管控為導向的財務流程再造

　　工作內容：以集團財務管控體系為導向，結合財務組織及專項管理方案為基礎，進行財務管控流程梳理，不斷優化財務管控流程，提高財務管控效果，有效控制企業運營風險;以公司集團財務管控體系為基礎，面向各成員企業，設計標準化、可復制、可輸出的精細化財務管控方案，組織項目決策委員會對上述方案進行研討、進行調整并達成共識

　　文案成果：《公司財務流程梳理報告》、《公司成員企業精細化財務管理手冊》。

　　階段六：學習 及實施輔導

　　工作內容：項目實施過程中，給予相關項目配合人員在工具、思路和實踐方法上的學習 ，引導項目的成功實施和后續項目的有效實現;通過學習 引導思想的轉變，引導變革，促成集團自身變革能力，凝聚共識，全員行動;通過方案實施過程的研討，學習 ，達成內部共識，全員一致，將顧問的知識、經驗、思考方法轉移給客戶的員工，使企業擁有一批中堅力量。