孟老師
原華為行銷部總工程師/華為營銷管理專家
課程背景
有人知道我是華為藍軍的，經常問我，藍軍到底怎么回事？怎么個搞法啊？
我通常會先講兩個例子：
諾基亞的失敗線索是很明確的。2006~2010年，Nokia的CEO是接替約瑪·奧利拉的康培凱，這個時候是諾基亞由勝轉衰的關鍵。2007年，手機行業發生了兩件事，第一，蘋果發布了那個牛逼的手機，也是蘋果做的第二款手機，是蘋果手機輝煌的開篇之作。第二，隨后安卓操作系統就發布了?？蒂r凱對第一件事的評價是，iPhone只是眾多手機中的一款，而市場本身是細分的，需要多種機型覆蓋，蘋果扎不了刺。對第二件事的評價是，安卓是開放的，硬件大家會同質化，做安卓機軟件也同質化，掙不到錢。所以，諾基亞一定要另辟蹊徑，由于他們原來的智能手機操作系統Symbian盡管市場占有率遙遙領先，但技術過于落后。諾基亞選擇與微軟結盟，用微軟手機操作系統強攻市場。結果，微軟手機操作系統根本無法抗衡蘋果和安卓陣營，諾基亞手機也失去了市場。
反觀三星，隨遇而安，做安卓機，自己研發操作系統，也嘗試用微軟手機操作系統，結果他的安卓手機轉了大錢，也沒有因為同質化失去品牌溢價。到現在三星仍然是手機占有率遙遙領先的世界第一。
那么，假設康培凱對自己的判斷不是那么篤定，要是有一個小分隊做安卓機，結果很可能不一樣。這個做安卓機的小分隊，其實就是藍軍。
第二個例子是移動通信的開創者摩托羅拉公司。
這家公司是技術領先的移動通信的開創者，在“大哥大”時代，摩托羅拉市場占有率高達七成以上。
隨著移動通信規模的擴大，模擬制式的大哥大技術開始向數字通信制式轉型，有CDMA和GSM兩種技術可以實現數字通信。由于摩托羅拉技術和市場均領先很多，他們認為自己選擇哪種技術，哪種技術就會成為主流。摩托羅拉的判斷也許是對的，但在時機上判斷錯了。歐洲，愛立信、諾基亞等設備商選擇了GSM，他們一邊快速研制設備，一邊奮力地拓展市場，比摩托羅拉判斷數字制式到來領先了四年進入市場。慢悠悠的摩托羅拉開始進軍數字移動通信時，愛立信、諾基亞等已經占領了市場。
移動通信設備是一個網絡屬性非常強的封閉技術體系，一旦初始網絡被某個廠商布點，接下來基本上都是封閉網絡擴容，摩托羅拉市場反應又非常緩慢，錯過了采取激進措施競爭的機會，搞了幾年，摩托羅拉就被驅逐出市場。
假設，摩托羅拉有一個小分隊去偵察敵情或者在內部模擬競爭，可能不會出現競爭對手瞞天過海，生生的把絕對領先的老大拉下馬的窘境。
通信設備行業在二十多年的競爭中，由于錯判、行動遲緩遭遇失敗的例子非常普遍。藍軍就是避免這種類型失敗的一種機制。
藍軍的創立
2007年3月的一天，我手機接到了鄭寶用辦公室打來的電話說鄭總讓我下了一趟。鄭總是華為早期從代理商轉變成自研產品公司最大的推手和操盤者，在華為有很高的威望，我就琢磨鄭總叫我干什么呢？
我去的時候，鄭總就談了任總提出華為要搞藍軍，任總提出的口號就是打倒華為，打倒任正非。
其實，藍軍是來源于軍事演習的一個術語，一般藍軍扮演敵方，和己方（紅軍）進行對抗。
但是，企業和軍隊不同，軍隊平時不打仗沒有對抗，只能演習，而企業無時不刻都處在真實的競爭之中，一來不需要演習扮演敵方，二來，也沒有辦法像軍事演習一樣去對抗。比如，你不能在客戶那里出現兩支隊伍，兩種聲音爭奪一個項目。
然后，我們查資料、找咨詢公司，所獲甚微，幾乎沒找到企業有類似于藍軍這樣的編制。倒是找到了一些企業缺乏反對聲音和防范機制鑄成大錯的例子。
沒有先例可循，我們只能硬著頭皮琢磨，實踐。
任正非說：“只有正確的假設，才有正確的思想；只有正確的思想，才有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有正確的理論，才有正確的戰略……”
我們就從假設開始，紙上談兵是第一步。在大公司搞這樣一個定位宏大的組織在運作上是很困難的。
首先，紅軍隊伍龐大，與華為有關的任何產品方向都有人關注，有人研發產品。任何競爭對手都有很多隊伍在分析。我們人數少，處于摸索階段，不可能做一個具體的產品，那就失去了任總成立藍軍的初衷；我們也不能成為“另一個”競爭分析部門；我們也不能凡事都輕描淡寫的反對一下，這樣最終會成為一個無關緊要的反對派……
最后，定下來兩條：
把別人不敢說的說出來。這看來很容易，其實很難。
喬治·費希爾（1993~1999年任柯達CEO）認為，“柯達公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔風險、等級制非常森嚴，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導致責任的分散?！?/span>
彭安東（2003年任柯達COO，2005年任CEO）表示，在他剛擔任COO時，手下甚至不敢公開反對他。“即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴?！?/span>
其實，大多數公司雖然沒有柯達這么極端，但看著領導眼色行事，沒有人愿意提反對意見是很普遍的現實。文中開始舉的兩個例子，諾基亞不搞安卓手機不可能沒人內心反對，摩托羅拉被競爭對手暗度陳倉不可能沒有人發現。
問題處于人性和企業機制方面的原因，反對的聲音往往發不出來。既然公司成立的藍軍，我們就要碰一碰這個釘子。
看準機會，通過一些具體的項目實現看得見的價值。
華為要不要做手機？
在固定電話時期，華為做過電話機。后來，由于很多原因，固定電話即不掙錢也做的不好，就退出了這個市場。
小靈通時代，華為沒有研發小靈通設備。為了能摻和這個事就做了小靈通手機，這是終端部門的起源。
在2G時代，華為手機一直是一個無關緊要的角色，市場占有率可以忽略不計，產品只能通過華為熟悉的運營商渠道生產一些給運營商貼牌的低價產品。2G到3G切換時期，華為抓住了用移動網卡上網這個縫隙市場，在終端市場嘗到了一點甜頭。但對于手機能不能搞起來沒有信心，也沒有摸到門道。
最早的手機，從摩托羅拉的大哥大，愛立信的火柴盒，再到西門子、阿爾卡特手機，基本上都是移動設備公司的附屬產品。隨著競爭環境的變化。手機公司要么從設備公司中獨立出來，如諾基亞、愛立信等，要么在競爭中消失。業界默認了一個定律——很難同時做好局端系統設備和終端設備。面向企業和面向消費者業務有不同的玩法，不同的規律，很難兼容。
華為對自己能否做好手機沒有信心，2008年，公司討論把終端部分拆分出來，賣給投資公司單獨運作。
藍軍提出終端不能賣掉的意見，我們認為，在移動互聯時代，端（終端，主要是手機）、管（電信設備）、云（機房服務設施）一個都不能少。如果僅僅聚焦于管道，可能會碰到市場空間萎縮等一系列問題，公司可能風險更大。而終端運營模式局端設備運營模式不兼容的問題是有可能逐漸摸索解決的。
在各種意見爭論不休的情況下，2008年末，09年初全球發生金融危機波及到投資銀行，銀行對出資收購華為終端業務也越來越心猿意馬，最終華為留下了終端。
到了2011年，華為手機爬坡初見成效，看到了一些希望。8月16日，小米發布了手機，開創了網絡低價銷售手機模式。8月18日，藍軍部寫了《小米超限戰》一文，敦促公司迅速跟進，我們分析，小米模式有三個10%的優勢。第一，因為他開創了一個新模式，抓住了移動互聯網爆發的時機，會有很多人給他做免費報道，當做案例宣傳，相當于10%銷售額的廣告；第二，小米這個模式沒有中間環節，可以以銷定產，解決了手機行業庫存這個老大難的問題，節省了10%的成本；第三，這個模式沒有中間商賺差價，可以節省10%。這樣，小米有了30%的優勢，非常具有殺傷力。經過反復觀察、研討、琢磨、糾結，2013年中，榮耀品牌上線銷售，成功的開創了華為手機網絡銷售品牌。
互聯網可否改造華為？
2012年，隨著小米手機的大熱，移動互聯網向各行各業滲透，“互聯網思維”、“顛覆”等詞不絕于耳。盡管華為是一家不信邪的公司，任總提出，堅定不移的聚焦到主航道上，汽車的本質永遠是汽車，豆腐的本質永遠是豆腐等思想，華為的業務也沒有收到互聯網的實質性沖擊。“互聯網會不會顛覆華為”、“華為怎么樣利用互聯網的機遇”等成為華為經常討論的議題。
藍軍是怎么想的？怎么做才能有點實際的作用？
簡單的喊狼來啦，鬼來啦，都是沒用的。企業都是注重實效的，喊口號是沒用的，尤其是藍軍不是大領導——可以通過口號指明方向；也不是有很多軍隊的落實部門——口號之后還有綱領和事實細則。
在沙盤推演的同時，2014年，藍軍派了人員到一線調研。
通過參加一線的各種會議，跟蹤一些具體的項目，我們發現互聯網基本上無法顛覆B2B型交易模式，尤其無法顛覆華為的銷售模式。一個最基本的事實是，華為銷售效率極高，中國區平均每個員工的銷售額高達800多萬人民幣，再除掉一半的服務人員，人均銷售額高達1600萬元以上。假設用純互聯網方式銷售，把銷售人員都裁掉，也省不了幾個錢，不能構成對華為模式的顛覆。換句話說，華為的銷售模式是非常有效率的。這里面還有很多細節的比較，如面對面的銷售和人在計算機上采購有啥不同，分別適合什么場景等等。
我們也發現互聯網在交易中也有一些優勢。第一，新型客戶青睞于通過互聯網交流信息，通過互聯網采購。如剛成立的中國鐵塔股份有限公司就是通過網絡平臺采購設備。第二，對于一些細小合同，標準件采購，互聯網交易模式效率更高。
進一步分析發現，2014年，中國區運營商共簽訂合同50274單，其中10萬元以下的合同占合同總數的43%，成交金額占1%。10~30萬，合同總是占比19.6%，但金額也只有2.45%。兩項相加，合同數量占到總量的6成以上，而成交金額只有3%多一點。這些小合同和產品的相關性也很大，都聚集在幾種類型的標準產品上。
但華為公司的銷售流程卻是統一的，中國區為了處理這些小合同搞得焦頭爛額。此時，華為輪值CEO郭平也派出了一個小分隊，到廣州辦調研，發現平均一個合同要客戶蓋13個章，代表處工作量太大，讓客戶蓋這么多的章，搞的客戶也太疲憊，客戶關系消耗太大。
然后，就進入了整改階段。紅軍的方案是優化流程，對不同類型的合同走不同流程。藍軍提出對小合同、標準件走網絡銷售模式。經過了半年的討論、PK、匯報，流程也優化了，也建立了標準件、小合同的互聯網銷售平臺。
廣闊天地，大有作為
很多企業都害怕失敗，害怕自己的盲點，掉進看不見的坑里面，華為更是一家有高度危機感的企業，尤其是華為處在一個技術活躍的行業，眾多行業翹楚由于判斷錯誤，錯失機會煙消云散。
藍軍是華為的一個管理創新，經過多年的探索，發揮了一些作用，但遠未成熟?；钴S的ICT行業有很多大家都看不清的爭論。例如，現在移動互聯網流量WiFi占72%，運營商的移動網絡戰18%，許多地方都在部署WiFi作為一種附屬服務，未來運營商的網絡和作為附屬服務的WiFi競爭態勢如何？云計算對傳統IT設備、運營商的商業模式威脅和機會是什么？在信息充分流動情況下管理方式會不會由量變到質變？
最淺的表面看，2016年華為銷售額可能達到800億美元左右，進入全球100強，形勢喜人；深入看看，問題多多，危機重重；再深入一步，發現每個問題都有錯綜復雜的原因，強大的、人數眾多的紅軍解決不了，藍軍也沒那么容易解決。
藍軍絕對不是 “唱反調”、“挑刺”等那么膚淺，那么簡單。公司若有這種想法，就會找所謂的“刺頭”、“怪人”加入藍軍，一旦如此，基本上就交代了，因為你已經被打上貶義的標簽，你的工作開展也非常困難。
任總提出的藍軍是一個很好的管理思想創新，在防范公司風險，優化戰略，排除盲點方面有巨大的潛力。但是，要把藍軍思想落實成有效、有系統的商業實踐，還有很多的路要走。就像管理大師克雷納所言——管理只有永恒的問題，沒有恒久的答案。
