戰略管理雖然對企業至關重要，但是理論體系較為龐大，很多企業不知從何下手，望而卻步，也有些企業一知半解依葫蘆畫瓢，做成了“跛腳”的戰略管理體系。
針對這種現象，實戰營是在學員有一定的理論基礎上，輔導開展戰略設計的實戰工作，老師提供操作工具及操作要點，讓大家在做中學、學中做。
另外，以往的戰略通常是董事長一人決策，讓管理層照章執行，這是戰略管理的大忌，因為戰略是動態發展的，
本實戰營的目標：根據每個企業的實際情況，設計出自己的業務層戰略、公司層戰略和職能層戰略。同時加強決策團隊的共識度解決決策層對戰略規劃不全面、管理層對戰略理解不統一、執行層對目標執行不到位等三大問題。使企業自上而下學之解惑，學之能用，戰略得以落實，進而使企業在關鍵階段的實現轉型升級。
【課程背景】
科技發展帶來產業環境巨變，傳統企業原有的核心競爭力受到巨大挑戰；
商業模式創新與多樣化，促進各行業的角色改變；
社會人文環境變化，使企業與客戶、、員工的交互方式發生了巨大變化。
身處變革的時代，領導者必須對上述變化有敏銳的觀察與清晰的判斷；
戰略管理是企業的最核心任務，在宏觀環境、產業環境與社會人文環境的頻繁變革的今天更是如此，企業急需找到新的發展空間。而在這個過程中，盲目冒進或者固步自封都是不可以的。需要依靠一套科學的方法和工具。
【學習收益】
完成以下分析并填寫完畢下列表格：
【內容大綱】
第一部分 戰略管理認知與常見誤區；
一、企業的戰略盲區——常見的幾種“偽戰略”。
二、股東利益和客戶利益，哪個在先？
三、戰略規劃和戰略執行是什么關系？
四、好戰略的標準：回報高、時間長、應變快；
五、戰略管理的定義、流程與內容框架；
第二部分 戰略管理的常用分析工具
一、宏觀環境PEST分析——政治法律、宏觀經濟、科學技術、社會人文；
二、產業環境波特五力分析——競爭者、潛在競爭、替代品、上游、下游；
三、內部資源能力——價值鏈分析；
四、如何構建核心競爭力——“五個不”標準；
五、競爭戰略的三種選擇：低成本、集中化、差異化；
第三部分 變革時代的特征
一、政策法律：高質量發展，要求企業戰略升級；
二、互聯網化：信息透明，價格競爭，要求效率提升；
三、科技進步：要求產品與服務不斷升級；
四、巨頭跨界，行業邊界不穩定：導致不良競爭；
五、創業熱潮：導致人才競爭；
六、新生需求：導致商業的文創化競爭；
七、其他突發事件：貿易戰、港獨事件、新冠疫情；
第四部分 戰略設計與共識
一、我們正處在什么行業？
1.我屬于什么行業？集中度如何？規范性如何？
2.上游有哪些行業？集中度如何？規范性如何？
3.下游有哪些行業？集中度如何？規范性如何？
4.誰是我的競爭者？我們有什么對策？
5.誰可能會侵蝕我的行業？我們有什么對策？
二、我們的顧客是誰？——聚焦，才能深度理解顧客
1. 用戶和客戶分別是誰？
2. 客戶重要還是用戶重要？
3. 顧客的選擇為什么要聚焦？
三、顧客的需求是什么？——分辨需求的種類，采取相應的策略
1. 哪些是客戶自己都不知道的需求？
2. 是剛性需求還是顯性需求？
3. 我們選擇滿足顧客的哪些需求？
四、我們如何滿足顧客需求？——揚長避短，差異化競爭
1. 銀行業舉例；
2. 機械制造舉例；
3. 互聯網舉例；
4. 餐飲業舉例；
5. 服裝業舉例；
6. 家電業舉例；
五、我們的企業宗旨和定位是什么？
1. 什么是加工業思維？
2. 什么是產業鏈思維？
3. 什么是生態思維？
4. “我來自何方？”——基因的重要影響
5. “我是誰？”——戰略定位選擇
6. “我要去哪兒？”——使命和愿景
六、我們已經或將要參與哪些業務？——多元化經營的三種途徑
1. 上游不變，下游變（案例）；
2. 下游不變，上游變（案例）；
3. 上游下游同時變（案例）；
4. 互相加持競爭力（案例）；
七、我們需要提高哪些內部能力？——SWOT分析
1. 進攻戰略；
2. 扭轉戰略；
3. 多元化戰略；
4. 防御戰略；
5. 上述四種戰略的貫通使用。
