主講：李鳳山 博士
【課程背景】
很多企業在新產品/新服務的研發面臨著如下問題和困惑——研發閉門造車，技術創新無效，知識和技術積累主要依賴員工個人，研發資源不足，產品缺乏市場導向和競爭力，面對激烈的市場競爭如何提升產品研發效率等等問題！
隨著華為公司的產品成功越來越受到關注，也越來越多的企業關注華為所采用的產品研發管理體系——集成產品開發（IPD Integrated Product Development）。IPD體系作為一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。在全球范圍內，眾多成功企業（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效的提升了產品創新及研發能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。
在華為之后，越來越多的中國企業開始了解并相繼實施了IPD體系，行業涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設備、材料、食品、日化、醫療等，盡管這些企業規模大小不一、行業領域各異，但多數均在不同程度上取得了良好的收效。
【課程收益】
系統掌握業界領先的研發管理體系—集成產品開發的精髓、架構和方法
樹立正確、系統的研發理念與原則，學習國際上先進成熟的研發管理模式
掌握集成產品開發的3+1模型，構建企業持續競爭力
學習如何進行以市場為導向的產品研發，解決市場與研發脫節的問題
找到矩陣式跨部門協調困難的解決之道，如何使矩陣結構和研發團隊有效運行
掌握建立研發流程體系的思路和方法，如何使研發流程具有可操作性
掌握如何構建打造競爭力的產品平臺和技術
學習領先企業在實施集成產品開發方面的實踐經驗
如何在產品開發中構建產品的質量，打造高質量的產品
【課程特色】
特色一：實戰性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗，幫助企業突破瓶頸，指導企業管理團隊打過勝仗，所講內容為親自實戰后的提煉總結，理論少，干貨多，專業、實戰；
特色二：定制化：每次內訓課均是在對企業現況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發，內容針對性強；
特色三：532訓戰結合：每次課程均有50%的時間實戰講解；30%的時間為討論和演練環節，課堂現場做出方案，做實戰模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環節。
特色四：課程理論與實戰經驗源自華為，但授課內容又超出華為。
【課程對象】
企業CEO/總經理、產品總監、研發總監/副總、總工/技術總監、市場總監、制造總監、采購總監、產品經理/研發項目經理、研發管理部/技術管理部經理、流程管理部/質量管理部經理、產品線/事業部核?團隊、IPD體系建設的骨干成員等
【課程時間】6小時
【課程大綱】
一、產品思維概述
1、產品集成開發的核心思想
產品開發是投資行為
基于市場的創新
基于平臺的異步開發模式和重用（CBB）策略
技術開發與產品開發分離
跨部門協同
結構化的并行開發流程
產品線與能力線并重
職業化人才梯隊建設
2、集成產品開發給企業帶來的好處？
HW案例
3、集成產品開發的核心思想是實現3+1模型
產品開發是一種投資行為
市場重組
流程重組
產品重組
二、3+1模型：產品開發是一種投資行為
1、產品項目組合管理
為什么需要組合管理
產品組合決策工具
產品組合及對資源配置的指導作用
項目、項目集與項目組合的關系
項目組合管理決策工具
2、決策管理
為什么需要決策評審？
PAC組織-構成
決策依據
產品決策關注什么？
新產品開發決策評審過程
決策評審與技術評審分離
技術評審常見問題
技術評審體系的分層分級
TR的目的
如何下評審結論？
案例：ANSO公司的決策評審管理規定和技術評審管理規定
3、產品預核算管理
面向產品線基于產出的預核算管理及激勵
產品線基于財務核算的虛擬預算
基于去年產品線的財務核算
研發人員的定崗定編
4、績效考核獎金分配
四維三類的績效考核指標
按產品線或產品的績效考核指標設計
按產品線或產品的獎金分配
示例：產品線獎金分配
產品線獎金分配的價值導向
分組討論
任務：分組討論公司在決策評審和技術評審上做得如何？
三、3+1模型：市場重組
1、市場重組概念
為什么需要市場重組
市場管理的責任主體
2、端到端的需求管理流程
為什么要有OR流程
產品包需求（OR）流程的重要位置
端到端的需求管理流程框架
跨部門需求管理團隊：RMT
PL-RMT的組成及職責
需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍
需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個關鍵點
需求管理的考核指標
需求分發
需求實現：從客戶需求到產品實現的演進
需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問題
3、市場細分與選擇
八種細分市場的類型
市場細分流程的七個步驟
第1步：審視市場細分的框架“運作規則”
第2步：誰在我們的市場中購買？
示例：誰購買 - 以迪斯尼為例
第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例
第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例
第4步：誰購買什么 - 以迪斯尼為例
第5步：他們為什么在我們的市場里購買？
示例：他們為什么購買 - 以迪斯尼為例
第6步：最終選定初步的細分市場
第7步：對細分市場進行驗證
示例：檢驗每個細分市場的可行性
分組演練
練習：公司的市場如何細分？
要求：每小組寫3個細分市場，分別回答以下三個問題：
誰買你的產品？
買你的什么產品？
為什么要買你的這些產品？
4、產品定位與商業設計
如何選定目標市場？
市場潛力（吸引力）
競爭能力
財務回報
對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
示例：市場吸引力要素評分表
示例：競爭地位要素價值評分表
財務回報分析
完成目標細分市場的SWOT分析
目標市場產品競爭分析
完成深入的細分市場$APPEALS分析
案例：細分市場簡介模板
分組演練
請對選定產品線的細分市場進行SPAN分析；
細分市場業務計劃制定步驟
預測目標細分市場的收入，確定初步的收入目標
設定公司財務目標，進行細分市場的收入差距分析
利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
明確實現收入目標的細分市場和產品包組合
明確填補收入缺口的關鍵行動
關鍵行動可參照不同組合相應的投資策略
對于每個細分市場，業務制定包括四個步驟
業務戰略制定第1步：收集/分析前面的分析結論
業務戰略制定第2步：制定簡要的戰略目標描述
業務戰略制定第3步:定義每個細分市場價值定位
價值定位描述的一般格式
我為什么應該向你購買？（舉例）
業務戰略制定第4步:明確業務計劃各要素的具體行動
業務計劃的6個要素
產品包
銷售渠道
訂單履行
定價/條款
技術支持
綜合營銷宣傳
明確業務計劃各要素的具體行動
舉例：FT公司高端吸煙機細分市場業務計劃
分組演練
請選定的一個細分市場，制定該細分市場的業務計劃。
5、產品路標規劃與charter開發
組合路標決策的六個步驟
第1步：對權重框架的定義分為3個子步驟
確定分類模型：Ansoff
定義評估的屬性和要素：SPAN&FAN
向每個要素分配權重
第2步：確定所有潛在的項目
第3步：將項目分成不同的分類種類
第4步：根據權重對項目打分
市場吸引力的評分
競爭地位的評分
財務要素的評分
舉例：某產品線的項目評估分級
第5步：明確項目之間的相互依賴關系
第6步：將一個路標內的項目進行排序
舉例：某產品線的項目清單
整合為公司級的項目清單
產品線路標規劃
Charter開發流程（CDP）
Charter項目輸出件
分組討論：公司在“產品規劃”方面面臨的挑戰和問題
四、3+1模型：流程重組
1、跨職能領域的產品團隊
2、集成產品開發流程框架介紹
3、業務線幾種常見的跨部門團隊
4、PDT團隊成員職責
5、組織設計要實現六大分離
6、端到端拉通的結構化產品開發流程
《XXX新產品開發流程概覽》
7、集成產品開發一級計劃
8、集成產品開發六個階段流程
概念階段主要活動
計劃階段主要活動
開發階段主要活動
驗證階段主要活動
發布階段主要活動
生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點
分組討論：公司在“端到端拉通的結構化產品開發流程”方面面臨的挑戰和問題
五、3+1模型：產品重組
1、產品重組的內容
2、什么是平臺？
3、定義產品平臺關鍵之一：技術與產品分離
4、定義產品平臺關鍵之二：基于公用基礎模塊和異步開發
5、定義產品平臺關鍵之三：從產品中分離產品平臺
6、業務分層模型：基于技術貨架的分層交付
7、產品與技術關系樹
8、技術規劃流程（TPP）框架
9、核心（關鍵）技術路標規劃
10、技術/平臺項目Charter開發流程
11、技術規劃團隊角色定義
12、SE的主要工作職責
13、產品開發與技術開發的區別
14、平臺和技術的遷移
15、技術開發和技術管理相關團隊
16、技術開發的特點及管理上的差異
