——研發管理系列課程
主講：李鳳山 博士
【課程背景】
“核心技術靠化緣是要不來的，只有自力更生”，把科技創新擺在國家發展全局的核心位置，這對各級研發管理工作者無疑是針強心劑！實施創新驅動發展戰略，根本的動力來自深化我們的研發管理體系改革，在這個轉變的過程中，“中國企業除了研發別無選擇”（邁克爾·波特語），很多企業在新產品/新服務的研發和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
1. 缺乏技術開發組織，缺乏有效的評價和激勵機制，核心技術難以積累和提升
2. 產品與技術開發未分離，產品開發中需要解決技術難題，影響產品成功
3. 沒有明確、清晰的技術規劃及路標，技術研發體系薄弱
4. 認為項目管理是一個只需要跟蹤項目進度輸出項目周報的人人皆可兼職的崗位
5. 項目經理是“三無一有”人員（無資源、無權力、無任職通道，有項目失敗的責任）
6. 面對多項目的研發資源“爭奪”，“會哭”的項目經理往往能得到更多的“照顧”
7. WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性
8. 資源管理頭緒多，尤其在矩陣結構下，更是無所適從
9. 如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場
10. 如何建立“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速響應市場需求
11. ……
課程在總結大量中國企業從“作坊式”的研發模式向“產業化”研發模式轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上，分享業界企業在研發管理變革過程中應該注意的風險，使得學員掌握研發項目管理全局思維，及每部分詳細的模板與工具，確保企業的研發管理變革能夠真正落地實施。
【課程收益】
掌握技術規劃流程，技術/平臺開發流程。
系統掌握業界領先的業界最佳的項目管理模式與實踐
掌握項目管理的組織、流程、工具、方法等關鍵構成要素
學習標桿企業推行項目管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓
找到矩陣式跨部門協調困難的解決之道，如何使矩陣結構和研發團隊有效運行
學習領先企業在實施項目管理方面的實踐經驗
如何在項目開發中構建產品的質量，打造高質量的產品
分享咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……）
使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施項目管理體系的優化
【課程特色】
特色一：實戰性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗，幫助企業突破瓶頸，指導企業管理團隊打過勝仗，所講內容為親自實戰后的提煉總結，理論少，干貨多，專業、實戰；
特色二：定制化：每次內訓課均是在對企業現況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發，內容針對性強；
特色三：532訓戰結合：每次課程均有50%的時間實戰講解；30%的時間為討論和演練環節，課堂現場做出方案，做實戰模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環節。
特色四：課程理論與實戰經驗源自華為，但授課內容又超出華為。
【課程對象】
企業CEO/董事長、研發總監、研發經理、研發項目經理、技術管理部/研發管理部/項目管理部、研發骨干、測試、PQA等
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
模塊一：技術/平臺開發
一、技術/平臺開發概述
1、技術預研
2、產品預研
3、開發與預研比較
目的
市場
技術難度和風險
質量
客戶
4、預研與開發的邏輯關系
概念預研
產品及技術預研
產品及技術開發
5、定義產品平臺關鍵之一：技術與產品分離
預研
技術開發
產品開發
6、定義產品平臺關鍵之二：基于公用基礎模塊和異步開發
7、定義產品平臺關鍵之三：從產品中分離產品平臺
8、什么是CBB
CBB定義
CBB的來源
CBB具備以下特征
9、高價值BB和高價值CBB
10、什么是平臺？
平臺的定義
平臺的特征
11、技術體系流程及周邊流程關系
OR:需求管理流程
MM流程：市場管理流程
IPD流程:集成產品開發流程
Sourcing Plan流程：采購流程
12、技術管理體系相關團隊
ITMT: Integrated Technology Management Team
TMT: Technology Management Team
C-GTO: Corperation General Technology Office
PL-GTD:General Technology Department
TMG: Technology Management Group
TDT: Technology Development Team
二、技術規劃流程 TPP
1、技術規劃流程與MM流程的銜接
市場管理流程（MM）
技術規劃流程（TPP）
TPP與MM的區別
規劃內容
規劃者
輸出
2、技術規劃流程（TPP）框架
啟動階段
輸入
主要活動
輸出
分析階段
輸入
主要活動
輸出
融合優化階段
輸入
主要活動
輸出
執行階段
輸入
主要活動
輸出
3、技術規劃團隊角色定義
核心組
擴展組
4、技術/平臺項目Charter開發流程
Charter開發流程適用范圍
Charter開發小組成員及職責
輸入/輸出
5、Charter開發流程（CDP）
CDT立項準 備
市場分析
回答why的問題
需求定義
回答what的問題：
執行策略
回 答 how/how
Charter移 交
6、Charter項目輸出件
交付件
負責角色
charter開發過程
7、業務分層模型
8、異步開發（Asynchronous Development）框架
解決方案開發
產品開發`
平臺開發
子系統/技術開發
三、技術/平臺開發流程 TPD
1、平臺與產品有何不同？
開發目的
預算來源
需求來源
功能差異
交付對象
交付形態
客戶服務
2、平臺與產品的差異決定了開發流程的不同
市場
財務
技術支持
研發
制造
3、TPD流程在各個階段充分考慮了平臺的特點
Charter
概念階段
計劃階段
開發階段
遷移階段（驗證階段、發布階段、生命周期）
4、平臺和技術的遷移控制點
5、遷移策略與計劃
6、大中小技術項目操作指導
項目類別
開發工作量
流程關鍵點
裁剪說明
四、DSSE流程和方法
1、架構定義及內涵
2、領域及領域架構
3、雙生命周期模型
4、什么是DSSE ？
5、架構管理體系概述
6、架構設計部與系統設計團隊的關系
7、DSSE流程的階段
需求分析階段
邏輯架構設計階段
實現分析階段
物理架構設計階段
8、DSSE流程的角色
9、領域分析和設計方法
10、架構評估的目、特點及評估時機
五、CBB管理
1、CBB管理
規劃階段：在技術規劃中給出CBB規劃和預算
開發階段：使用TPD流程開發CBB
使用階段：在TPD（技術）和IPD（產品）中使用CBB
CBB維護：總體技術部負責維護
CBB監控：總體技術部負責監控
模塊二：研發項目管理
一、項目管理基本概念
1、管理項目的誤區
“三邊工程”
“六拍運動”
反思
2、項目管理發展歷史
3、項目及項目管理定義
4、項目和運營
6、項目制約要素
7、項目管理知識領域
8、5個過程組
9、專業知識領域
10、項目管理環境
項目組合、項目集、項目管理
項目、項目集與項目組合管理之比較
戰略、運營和項目管理的關系
11、項目管理辦公室
PMO在組織結構中的作用
項目管理辦公室&項目經理
12、事業環境因素
影響產品開發成功的因素
演練與討論：
目前公司實際研發多項目管理過程中存在的問題？難點？
每個小組選派一名代表上臺發表
二、研發項目的組織保障
1、職能型組織結構
2、項目型組織結構
3、矩陣式組織結構
職能型、項目型、矩陣式的優缺點分析
矩陣式實施的四大前提條件
4、業界最佳產品管理團隊的層次
投資評審團隊
產品管理團隊
產品開發團隊
5、跨職能領域的產品團隊
核心小組
外圍團隊
6、產品開發團隊中的角色
7、項目團隊中重要的角色解析
項目經理的職責
項目經理素質模型
某公司理想項目經理的衡量標準
8、項目經理的培養
體系驅動與牽引
周邊部門鍛煉
項目經理知識和技能培訓
自我批評總結
資源池集中培養
9、核心小組成員的角色及義務
小組相關領域的職能專家
對功能部門的交付負責
協同外圍小組的活動
10、外圍小組成員的角色及義務
具體活動的責任主體
協助組員
11、職能部門經理的角色及義務
提供技術指導
建立優異的職能部門團隊
支持PDT工作
三、項目的時間與計劃管理
1、四級計劃體系
一級計劃（產品級）
二級計劃（職能領域級
三級計劃（項目模塊級）
周計劃（員工個人級）
討論：研發管理人員的時間管理
2、計劃在什么時機制定？
項目啟動階段
概念階段
設計階段
3、規模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點法（Pert Sizing）
估計結果
標準偏差
練習：活動工期估算
推測法
4、業界估計經驗
5、項目管理過程中如何監控整個項目
6、項目資源使用曲線
7、進度計劃
進度計劃形式一：PERT圖
進度計劃形式二：甘特圖
8、關鍵路徑
練習：關鍵路徑
9、項目經驗教訓總結
四、項目的立項管理
1、為何強調立項階段？
立項、方案、開發、驗證、發布的時間比
2、立項階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
3、立項中需求分析需要注意的原則
4、項目任務書（charter）
項目成立的文件
項目最終交付的概要文檔
5、項目目標的標準
Specific（明確性）
Measurable（可度量性）
Achievable（可完成性）
Relevant（相關性）
Time-Bound（可跟蹤性）
6、產品開發任務書剖析
立項時避免“師出無名”
立項后開工會如何開？
參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備
項目目標介紹
項目任務書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團隊成員的角色和職責說明
前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項目計劃、考評和匯報關系、日常溝通方式
團隊和個人測評指標及激勵機制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進行領導動員
五、項目端到端的需求管理
1、為什么要有OR流程
OR定義
產品包需求（OR）流程的重要位置
從客戶需求到產品實現的演進
基于IPD的需求管理體系
端到端的需求管理流程框架
公司級需求管理團隊和產品線級需求管理團隊
2、需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍
3、需求分析
真正理解客戶的意圖
需求的動態屬性
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個關鍵點
需求管理的考核指標
4、需求分發
5、需求實現
6、需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問題
六、項目的成本管理
1、產品開發對生產成本的影響
產品開發的時間構成
設計時間
制造時間
裝配時間
2、生命周期成本的構成
生命周期成本的定義
從價值鏈角度考察各環節“產品成本”
3、產品生命周期成本冰山模型
4、質量成本的概念
5、質量成本的構成
6、質量成本與營業成本、利潤、銷售收入的關系圖
7、設計成本的重要性
七、項目的質量管理
1、四級評審體系
商業決策評審
產品級技術評審
模塊級技術評審
日常質量控制活動
2、為什么需要階段決策評審
3、決策遲緩的代價
4、決策團隊構成
5、PAC的權力和責任
6、PAC組織-構成
7、產品決策關注什么？
立項決策
概念決策
概念決策
發布決策
壽命終止決策
8、決策依據
9、新產品開發項目的決策評審
10、新產品開發決策評審過程
11、決策評審與技術評審分離
12、業務決策評審的結論
13、決策會議如何開？
14、演練與討論
確定各小組產品開發流程中的業務決策點
思考：各業務決策點的評審要素是什么？
15、技術評審的誤區
16、不合格的評審會
17、技術評審操作中的常見問題
18、技術評審體系的分層分級
19、技術評審的目的
20、技術評審涉及的角色與職責
21、技術評審過程
22、技術評審是為了阻礙項目嗎？
23、如何下評審結論
案例：ANSO公司的決策評審管理規定和技術評審管理規定
分組討論：決策評審和技術評審上做得如何？
八、項目的質量管理
1、項目的風險管理
2、風險管理模型
風險識別
風險評估
制定風險管理計劃
風險跟蹤和監控
3、項目風險管理
風險
問題
5、常見的風險類別
6、風險評估
風險概率
風險影響
7、制定風險管理計劃
8、四種風險響應措施
規避/緩解
儲備
轉移
接受/忽略
示例：風險管理計劃
9、風險升級
什么情況要進行風險升級？
典型的風險升級通道
九、項目經理的團隊管理
1、成功團隊關鍵要素
什么是團隊
討論分享
分享一個工作中您所經歷好團隊的例子，好在哪里？
一個成功的團隊的樣子
成功團隊的關鍵要素
團隊目標
團隊目標自檢要點
角色和職責
團隊角色及職責自檢要點
程序和流程
團隊程序和流程自檢要點
人際關系團隊人際關系自檢要點
看看我的團隊
對照如上Checklist，看看我的團隊的狀況如何
總結與分享
小組分享：我們的團隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進
2、如何進行團隊建設
團隊目標行動要點
團隊角色和職責
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人員培養
總結與分享
小組分享：分享一兩個在團隊目標或角色和職責上好的做法
“程序與流程”上項目經理行動要點
“人際關系”上項目經理行動要點
關心團隊成員
關注員工發展
關注員工的個人情況
建立良好的人際氛圍
