—— 從九個領域切入，建立落地實踐的導引
課程名稱
高績效團隊與企業競爭力
—— 從九個領域切入，建立落地實踐的導引
課程導言
沒有人不知道團隊的重要性，但是，這個認識卻經常流于形式，只是空洞的泛泛之談；團隊的價值在哪里？好的團隊，不好的團隊差別在哪里？對于經營者而言，一支真正高效能的團隊就是代表它的競爭力。
一支有競爭力的團隊，代表著它必須能解決幾個問題：
一支優秀的團隊，可以是一位管理者的縮影，也可以是一位經營者的放大，它是一個有機體，具備了各種不同的能力。優秀的團隊必須能夠自覺的管理運營，克服困難，達成目標。
團隊其實和個人一樣，可能會有情緒的低潮期，也會有高潮期；管理者必須不斷地關注團隊里的每個部門，甚至每個人的工作效率，不斷的激發他們的斗志與士氣。
團隊必須能夠學習，否則無法成長。面對激烈的競爭，面對各個不同階段的挑戰與目標，團隊也必須學習不同的技能。如果員工無法在工作獲得無形的知識，技術，與成長，這個團隊的能力將十分有限，人員流動也一定嚴重。
要打造一支卓越的團隊，作為一名領導者，您必須成功的扮演哪些角色？您必須具備哪些工作技巧？
課程目標：
勾繪團隊的行為圖譜，從九大領域切入，使學員理解個人工作能力與團隊價值的鏈接。
從管理技術能力的行動面上，與學員交流，探討打造團隊的具體“方法”與“技巧”。
經由講師工作經驗的分享，爭取建立學員對自身工作挑戰和價值的心理認同，深刻體會自己對于團隊的責任與角色扮演。
使學員確定這門課程學習，將對自身的管理意識與能力起到深入的引導作用；不只是企業延聘講師來對學員做洗腦的培訓。
課程大綱
想象，一幅Formula 1 一級方程式賽車比賽冠軍的畫面；請問，是打造那部車子的高科技重要，還是賽車手高超的駕駛技術比較重要？最終的答案是什么？
案例：為什么草原上會出現一幅數萬只小鳥以前飛翔的景象？
案例：為什么在海里，幾萬只沙丁魚會聚集在一起，圍成一個大圓圈？
團隊的價值，從哪里體現出來？
您對團隊的價值，從哪里體現出來？
一位工作能力很強的員工，他對團隊的價值高不高？為什么？
一、 外部的支持
1. 企業需要外部的支持，對企業而言，哪些對象是外部？企業需要哪些外部的支持？
2. 對員工呢？如果員工是一個同心圓的圓心，員工需要哪些外部的支持？
二、 有效的結構
(一) 制度管理—— 企業里的制度是否受到絕對的尊重？從上到下，大家都遵守公司的規章制度？
1. 制度是企業最常見的管理漏洞，因為大家都不喜歡制度，包括領導。
2. 員工都知道自己公司的制度嗎？
3. 中國國人最喜歡找關系，走后門；制度與關系，究竟哪一個說了算？如果一個企業里關系多了，執行力還會強嗎？
案例：香港國泰航空如何吸引，并且留住優秀的人才
4. 領導者如何在企業里確認制度的地位？
案例：新加坡開國總理李光耀如何面對記者的毀謗
5. 制度都是用來約束人的行為嗎？企業能不能擁有啟發性，引導性的制度？
案例：德國人為什么讓高速公路不設速限？
(二) 建立強勢的企業文化力
1. 何謂文化？它的定義是什么？
A. 文化具有哪些能量，為什么管理需要文化？
案例：日本文化與文化的定義
案例：中華文化與文化的功能
案例：二戰盟軍攻下柏林，在德國首都布蘭登堡旁的慶祝會
2. 什么是企業文化？
A. 是讓員工喊口號？還是在墻壁珊貼標語？還是工作行為？
B. 企業文化所能產生的管理行動力
C. 貴公司有企業文化嗎？如果有，是什么？從哪些地方表現出來？
D. 企業自我檢查，是否擁有企業文化的三道題目
E. 企業文化內涵的三要素
3. 如何構建企業的文化力？
A. 何謂“共同的價值觀”？
B. 何謂提煉企業文化？是不是翻基本中國的古老典籍，找幾句大家都看不懂的字句……
討論：我們是什么行業，我們要怎么做才能比競爭者做的更好？
案例：制鞋工廠，快遞公司，精密工業；它們分別需要什么企業文化？
4. 企業文化的表達方式，在東西方不同文化的企業里，如何背呈現出來？
案例：日本松下公司
案例：美國沃爾瑪超市
案例：美國強生公司
5. 如何讓企業文化成為最關鍵的戰略工具之一，有效的，真實的在管理上執行？
A. 如何讓觀念，文字，變成真正能落地，能執行的管理動作？
案例：美國強生如何確保企業文化在全世界所有國家都得到有效的落地執行？
6. 領導者在管理上，哪一個動作最容易影響企業的文化？
案例：長榮海運
7. 企業文化建設的七大戒條
三、 恰當的領導
1. 領導的功能和職責
A. 領導者與裁判的關系；球員犯規，裁判吹哨子，那如果員工犯規呢？誰吹哨子？
討論：中國的父母親都交代小孩子，到單位里學做事之前，要 現學會做人；執行力與領導力的關鍵是，做人，做事，在企業的管理上，哪一個比較重要一點點？
B. 領導者打造團隊健康的人際關系的兩大心理能量是什么？
C. 美國海灣戰爭英雄科林鮑威爾將軍說：領導力與科學管理的互補作用
2. 領導力的六個基本特質
案例：美國如何在二戰的太平洋戰場上扭轉局勢，分水嶺是在那個戰役？哪個領導犯了什么錯誤？
討論：領導者在團隊里應該扮演導演，還是主角？您喜歡扮演哪個角色？
討論：您身上孕育著哪幾個特質？舉例說明。
3. 領導能力的重新塑造
A. 蜘蛛網管理模式 — 權力的陷阱和弱點在哪里？
案例：特種部隊的管理嚴格嗎？還是嚴苛？有沒有漏洞？有沒有死角？
案例：汽車需要汽油，需要強力的引擎，如果沒有潤滑油，能跑嗎？
B. 權力運用的六大戒律
C. 最大的權力，最大的腐敗
案例：臺灣政府最腐敗的部門是哪一個？為什么？
D. 權力與影響力的有效運用
案例：戴安娜王妃，特蕾莎修女，她們分別對這個世界代表什么？
E. 領導者在團隊中建立影響力的八大模式
F. 領導者最重要的職場競爭力是什么？
a) 領導者的EQ與IQ—— 您能夠控制您的情緒多少，您就能夠成就多少事業
b) 情商的五大心理領域
案例：為什么美國總統杜魯門不幫蔣介石打內戰？
案例：中國是二戰的戰勝國；但為什么二戰結束后，外蒙古，香港，澳門都沒有回到我們的懷抱里呢？
討論：從領導力到執行力的思維邏輯—— 做事應該把握法理情的原則，還是情理法？
G. 做教練式的領導 --- 領導者如何使下屬具備您想要的執行力？
四、 開放的溝通
案例：為什么全球最大的電腦公司之一的宏基電腦總裁施振榮先生說， 溝通，應該是 21世紀企業所面對最困難的管理？
案例：全世界最大的民航飛機空客380在開發生產的過程中，雖然手中握著大筆訂單，卻無法如期交貨；面對客戶提出的巨額賠償要求，空客的總裁卻要裁員10000人？
1. 企業競爭的本質
A. 企業究竟在競爭些什么？軟件，還是硬件？資源，還是人才？
B. 企業需要人才？對！但是，一個人才+一個人才=兩個人才嗎？
C. 杰克韋爾奇：如何經營管理一個富可敵國的跨國企業？先把企業內部的敵人清除掉。誰是企業內部的敵人？
D. 企業管理的溝通，必須思考兩個領域，不是只有人際溝通的技巧，還要思考不同部門，員工之間信息的流通
2. 我的團隊是不是一支能溝通的團隊？必須檢討橫向與縱向的溝通能力
A. 橫向：各個部門，或者下屬與下屬之間，能緊密的溝通合作嗎？有沒有相敬如冰，粉飾太平的現象？如果有，如何打破？
案例：世界第二大乳制品公司怎么讓大家一條心，一個方向？
B. 縱向：領導者如何讓下屬心甘情愿地為您努力工作？最根本的，要把握的原則是什么？
案例：從毛主席的成功，對于企業內部上下級的溝通與合作，能夠獲得什么關鍵的學習？
3. 如何面對團隊里沖突的溝通？
A. 大家都不喜歡和曾經有過摩擦的同事說話。
案例：兩家企業在北美洲告上了法院，對方竟然要求討論一下，到南美洲怎么合作？
案例：以色列和埃及，如何解決領土的糾紛？必須建立在什么原則上才能有效的解決沖突？
B. 在團隊里，如何減少，降低曾經，或是潛藏著沖突雙方的對立形勢？
案例：西西里古諺---距離敵人最近的地方就是？
4. 企業與團隊里溝通的陷阱
A. 領導者喜歡大家的意見都一樣？
案例：美國歷史上最年輕的總統約翰肯尼迪為什么在上任的前兩年，幾乎所有的重大決策都以失敗告終？
B. 領導的意見不準反對？
案例：波蘭歷史上的第二次卡亭慘案是怎么發生的？
5. 管理團隊最有效的溝通方法？有嗎？
案例：日本的森永乳制品王國是如何造就的？
6. 溝通，是一種態度，責任，不是口才
A. 領導向下屬推銷建議？需要嗎？直接下達命令就行？
討論：與下屬討論工作，會不會影響工作的效率？
B. 面對下屬發牢騷，抱怨，如何處理？
C. 公司里的馬屁精：執行力的最大障礙
案例：清朝歷史上最大的貪官，和珅，他總共貪污了多少錢？為什么乾隆皇帝沒辦法處置他？換成是您，您能夠“驅逐“您身邊喜歡拍您馬屁的下屬嗎？還是辦不到？
五、 清晰的目標
1. 在企業的日常管理當中，什么是目標管理？目標管理是不是一個浩大的管理動作？
案例：美國可口可樂全球總裁對全世界各個國家可口可樂一把手所說明的目標管理
討論：如果，不準脫下鞋子，不準把腳弄濕，如何能走過一跳淺淺的小溪？
2. 目標管理的五大誤區：
A. 沒有壓力，就沒有動力？
B. 目標管理？其實就是領導和下屬的數字游戲；就像菜市場買蘿卜一樣，討價還價，反正就是找到一個折衷的數字就對了。
C. 目標有沒有分解到每一位員工？銷售部門，生產部門都有目標，其他部門呢？財務要不要有目標？還是做賬做報表就可以了？人力資源呢？行政呢？
D. 目標的達成與否，有沒有和賞罰緊密的掛鉤？
E. 為了達成目標，過程和結果，哪一個重要一點點？
3. 您給了下屬哪些目標？
案例：考上北大，清華的學生音樂水平高不高？為什么？
A. 在健身房里，通常健身教練會指導您做幾種鍛煉？一種就夠了嗎？
B. 目標管理與企業持續發展的三根巨大石柱
C. Fially ,moey talks.
六、 相關的技能
發展團隊，領導者需要具備那幾個最關鍵的技能？
案例：微軟公司創辦人比爾蓋茲經常告訴員工：微軟距離破產永遠只有十八個月；這句話背后的意義是什么？
1. 何謂“可持續發展的優勢”？
案例：東北山區的人參種植產業
A. 我們公司有沒有可持續發展的優勢——昨天幫助我們成功的原因，明天華能繼續用嗎？還是必須思考新的方法？
B. 改變，是企業最重要的可持續發展優勢之一
C. 前通用電氣總裁—— 杰克韋爾奇：當外在的改變超過內在的改變時，我們正在走向消亡。
討論與作業：面對新的2020年，請教您在自己的工作上，計劃做哪些“改變”？
對絕大多數的職業經理人而言，他們在想，我只是一名中層主管，我沒有人事的任免權，也沒有財務的獎勵權，我怎么激勵下屬呢？
2. 永遠有效的激勵方程式在哪里？
A. 員工在企業工作，除了金錢，還希望得到什么？
3. 當下屬的人都希望領導相信他，也只有領導相信下屬，下屬才會為您賣力的干活兒；中國有句名言“用人不疑，疑人不用”，這句話對于絕大多數人而言，都是很重要的激勵。對這一句話，您有什么想法？您在管理上都如何運用？
七、 彼此的信任
團隊成員互相的信任，從何而來？
案例：美國海軍海豹突擊隊；它的成員為什么可以互相信任？
1. 專業能力
2. 互相幫助（團隊，責任）
3. 不推諉責任（不諉過）
八、 一致的承諾
員工對企業的承諾，企業對員工的承諾，都來自一個相同的價值標準——責任。責任如何在工作中國展現？
1. 堅持到底
個案：抗戰時期，從南京到武漢，到重慶沙坪壩的另一次長征。
2. 想辦法。如果您覺得您也是一位很有責任心的員工，您如何向領導證明？
3. 承認錯誤。對于企業而言，最嚴重的問題不是犯錯誤，而是犯錯了，卻不知道錯誤已經發生了，也不知道為什么犯錯誤，也不知道是誰犯的錯。于是，錯誤無法獲得有效而及時的糾正。如何改變員工逃避錯誤的錯誤觀念？
九、 成果分享
大多數的中小企業家并不是富可敵國，他們吃苦奮斗，投資事業，終于有了一點小成就，小收益，這個時候，錢是他投資的，員工除了得到應有的工資之外，還應該得到什么呢？什么叫成果分享？我為什么需要和員工成果分享?員工如果錢賺多了，會不會不好管？會不會越來越貪心？所以，不能給他們日子太好過，剛剛好就行。
這一段話，是不是大多數中小企業家的心聲？如果是，那為什么要需要探討成果分享呢？
企業的成果分享，來自兩個領域：
1. 有形的物質分享—— 包括最簡單的薪資，福利，甚至是所謂的紅利。
討論：對于企業給予員工一定比例的股權，來留住優秀的人才，您有什么看法？說說看。
2. 知識，信息，與經驗的分享—— 這是絕大多數的企業最不重視的。同樣的錯誤，這個部門犯錯，過了不久，另一個部門仍然犯同樣的錯誤；相同的錯誤，才隔了半年，在不同的主管管的身上又跑出來了，，，，。某一位員工很辛苦，很優秀的把意見事情做好了，公司也投下了巨大的人力，物力，財力，但是，除了當事人，沒有任何其他員工知道發生了什么，也即是說，從這件事情，其他他人沒有任何學習到任何的知識或經驗。必須采取有效的行動！！這是大多數求上進的員工可以獲得的最珍貴，最有效的分享！！
十、 結論與建議
