研發管理系列課程
在為國內很多科技企業服務的過程中，發現企業中普遍存在如下問題：
1. 產品開發閉門造車，只關注技術，不關注客戶，研發從早忙到晚，產品開發的不少，但賺錢的產品屈指可數
2. 產品開發出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產品從娘胎中出來就躺在擔架上，產品沒有優勢，也不知道競爭對手產品的弱點，但我們產品的弱點往往被對手抓住
3. 幾乎沒有產品路標的規劃，有規劃也主要是技術驅動，客戶需求到不了規劃人員手中，公司神經末梢與大腦失去聯系
4. 了解市場的不懂技術，懂技術的不了解市場，不知道需求應該誰負責，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制
5. 把銷售驅動誤以為是市場驅動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發總是被這些短平快的個性化需求驅動的團團轉，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產品出來？”
6. 產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作
7. WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性
8. ……
當一個企業從單一產品線向多產品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產品經理的培養，因為產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環節，是直接面向客戶、帶領團隊創造價值的領軍人物，因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產品在市場上的競爭力。然而，很多發展中的企業在構建產品管理體系和培養產品經理的過程中卻面臨很多困惑，比如：
1. 產品經理該如何定位？其職責是什么？
2. 產品經理需要具備什么樣的能力？如何培養？
3. 如何與客戶有效溝通，從而發掘客戶的隱性需求？
4. 如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
5. 如何策劃有競爭力的差異化產品？
6. 如何確保策劃的核心需求在開發過程中被充分實現？
7. 如何把新產品成功的推向市場？
8. 如何避免產品經理淪落成“問題經理”？
9. 如何實現產品經理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉變？
10. 如何構建適合產品經理成長的優良土壤？
……
基于以上典型問題，我們結合大量的培訓和咨詢案例，并不斷總結，從而推出該課程，
【課程收益】
了解產品經理產生的背景、時機
了解不同時期、不同行業的產品經理定位、職責、素質、能力要求
學習掌握如何制定戰略，決策評審，技術評審的方法
系統掌握業界領先的需求管理和產品規劃的精髓、架構和方法；
學習掌握市場環境分析、市場競爭分析方法與工具；
學習企業自身能力分析、SWOT分析方法與工具
學習如何找到市場機會，并結合企業自身能力，對市場機會進行分析過濾；
學習掌握市場細分、細分市場評估方法與工具；
學習如何進行組合分析，選擇符合企業戰略目標的投資機會；
學習如何制定細分市場業務計劃；
學習如何整合制定產品規劃，并進行項目排序；
掌握新產品上市管理的方法，確保營銷團隊順利接手新產品的銷售
掌握產品生命周期管理的基本方法和決策機制，把脈產品的退市時機
了解業界如何培養產品經理的方法
特色一：實戰性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗，幫助企業突破瓶頸，指導企業管理團隊打過勝仗，所講內容為親自實戰后的提煉總結，理論少，干貨多，專業、實戰；
特色二：定制化：每次內訓課均是在對企業現況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發，內容針對性強；
特色三：532訓戰結合：每次課程均有50%的時間實戰講解；30%的時間為討論和演練環節，課堂現場做出方案，做實戰模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環節。
特色四：課程理論與實戰經驗源自華為，但授課內容又超出華為。
企業CEO/總經理、市場副總、市場總監、產品總監、產品經理、研發總監、部門經理、研發經理、需求經理、項目經理、研發骨干等。
產品經理與項目經理的不同點
產品經理與項目經理的相同點
需求管理
產品戰略
市場管理
產品規劃
產品開發
產品上市
生命周期
產品投入市場時間縮短40％～60％；
產品開發浪費減少50％～80％；
產品開發生產力提高25％～30％；
新產品收益增加100％
1、產品管理組織運作中常見的問題
沒有人對產品的成功負責
產品開發僅僅是研發部門的事
部門之間協調困難
人員忙閑不均
研發人員忙于“救火”
2、產品管理組織
營銷體系（市場與銷售）
研發體系（開發與實現）
生產體系（工藝與制造）
服務體系（工程實施與售后服務）
3、市場VS銷售
4、產品管理團隊
PAC
PMT
PDT
TDT
LMT
5、職能型組織結構
職能型組織結構示例
職能型組織結構的特點
6、項目型組織結構
7、研發模式的演變
8、矩陣型組織結構
9、跨部門的產品開發團隊（PDT）
外圍成員
核心成員
跨部門團隊的好處
跨部門團隊容易產生的問題
矩陣式組織的難點
10、不同組織結構的特點
研討:公司的產品組織結構與管理團隊分析
1、四級評審體系
商業決策評審
產品級技術評審
模塊級技術評審
日常質量控制活動
2、為什么需要決策評審？
3、決策遲緩的代價
4、決策團隊構成
5、PAC組織構成成員
6、產品審批委員會（PAC）的權力和責任
提出新產品開發項目
取消或重新制定項目的優先次序
確保進行開發的產品符合公司戰略
分配開發資源
7、決策評審的方法論
8、新產品開發決策評審過程
9、產品決策關注什么？
立項決策
概念決策
計劃決策
發布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產
停止服務
10、產品決策依據
商業計劃書（WORD、PPT）
TR的評審結果（技術風險）
PAC的智慧
11、新產品開發項目的決策評審點
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
12、新產品開發項目的決策評審關鍵內容
決策點
決策時間
決策交付物
決策通過的后續工作
13、新產品開發決策評審過程
14、決策評審與技術評審分離
決策評審：從投資的角度對產品開發項目實施決策
技術評審：從產品的技術成熟度方面對產品進行評審
15、業務決策評審的結論
16、決策會議如何開？
17、評審常見問題
沒有Review計劃
評審抓壯丁
評審會變成科普會
Review會議偏離主題和重點
評審會變成批斗會
沒有評審結論
缺少必要的評審標準
案例：某公司的決策評審管理規定和技術評審管理規定
評審要素示例：路標規劃評審要素
研討：公司目前的產品決策模式分析
為什么要有OR流程
什么是OR
產品包需求（OR）流程的重要位置
基于IPD的需求管理體系
功能/性能 需求
外觀需求
安全性 需求
可生產性/ 可測試性需 求
可維護性 需求
相關標準
國際標準
國家標準
行業標準
企業標準
5、需求的三種表現形式
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
基本需求（強制性）
需求的動態屬性
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的組成
市場代表
銷售代表
系統工程師
開發代表
技術支持代表
PL-RMT的職責
需求收集
需求分析
需求分發
需求實現
需求驗證
需求的收集范圍
內部需求
行業機會
用戶需求
競爭需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求調研的常用方法
示例：真正理解客戶的意圖
案例：把客戶要求(want)作客戶需求(need)
到底什么才是客戶的真實需求？
需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目標成果分析法
客戶需求分析的步驟
收集原始數據
根據客戶需要解釋原始數據
把客戶需要整理歸入需求簇
對客戶需要分配權重
團隊集體分析市場需求的結果
解釋原始數據
解釋和過濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
設置權重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設定$APPEALS評判維度的重要性和權重
客戶需求分析排序
思考結果
需求的可驗證性
從客戶需求到產品實現的演進
需求實現：各階段任務
需求管理的四個關鍵點
需求管理的考核指標
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問題
公司愿景使命（舉例） 產品線愿景使命（舉例） 使命、愿景和目標：使命聲明工作表 對使命愿景目標輸入的說明 使命、愿景和目標：產品線目標設定工作表 舉例：某公司***產品線使命、愿景、目標 演練：請討論選定產品線的使命、愿景和3年目標 1、市場管理流程的位置 2、市場管理流程的六個階段 理解市場 細分市場 組合分析 制定業務計劃 融合和優化業務計劃 管理業務計劃并評估業務計劃表現 3、連貫的、一致的業務流程的理解 4、MM流程的六個階段主要活動及輸出 5、了解市場概況 6、市場評估的內容及輸出 7、如何正確的理解市場 8、市場評估：環境分析 市場評估：宏觀環境分析 市場評估:行業環境分析 市場評估：行業環境分析（示例) 市場評估：通過環境分析初步識別機會與威脅 9、市場評估：競爭對手分析 市場評估：競爭分析模型 競爭者 供應商 購買者 潛在的競爭參與者 替代品 市場評估：競爭對手分析框架 STEP1：競爭對手的現狀 STEP2：競爭對手的能力 STEP3：競爭對手的戰略目標 STEP4：競爭對手對自身 STEP5：競爭對手的下一步行動 市場評估：競品分析方法 市場評估：競爭對手分析工作表 競品分析工作表 10、市場評估：公司自身分析 自身分析：產品生命周期分析 自身分析：產品經營狀況分析 自身分析：產品競爭力分析 自身分析：市場份額分析 自身分析：內部運營能力分析 對公司自身分析的工作表格 對自身產品包/解決方案分析的工作表格 對自身產品包/解決方案分析的工作表格 11、市場評估：市場分析 市場評估：市場地圖，了解客戶消費行為 市場評估：市場定義工作表 12、市場評估：對優勢和劣勢分析的總結 13、市場評估：對機會和威脅分析 14、進行SWOT綜合分析 15、MM理解市場階段 —— SWOT 16、市場評估：市場地圖 工具－市場地圖（數據通信－路由交換，示例） 17、市場評估：業務設計 業務設計評估工作表（舉例） 業務模式設計示例 演練：請討論選定產品線的業務設計是什么？哪些地方需要改進？ 上下對齊 左右對齊 長中短期對齊 外部對齊 市場細分定義 市場細分原因 市場細分的作用 “細分市場”概況 市場細分注意事項 八種細分市場的類型 市場細分流程的步驟 第1步：審視市場細分的框架“運作規則” 第2步：誰在我們的市場中購買？ 示例：誰購買 - 以迪斯尼為例 第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例 第4步：誰在我們的市場里購買什么？ 示例：誰購買什么 - 以迪斯尼為例 第5步：他們為什么在我們的市場里購買？ 示例：他們為什么購買 - 以迪斯尼為例 第6步：最終選定初步的細分市場 第7步：對細分市場進行驗證 示例：檢驗每個細分市場的可行性- 以迪斯尼為例 市場細分分組演練 請按照市場細分的7步法找出選定產品線所在市場的細分市場，并對細分市場進行簡要描述。 組合分析概況 如何選定目標市場？ 市場潛力 競爭能力 財務回報 市場潛力分析 競爭能力分析 產品與市場的組合（SPAN） 對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估 案例：市場吸引力要素評分表 案例：競爭地位要素價值評分表 SPAN和FAN組合使用 示例：SPAN與FAN分析結果 目標市場的選定 不同組合相應的投資策略 如何檢驗我們進入的是一個成功的市場？ 描繪出產品包與細分市場對應圖 描繪出產品包與細分市場對應圖 案例：細分市場簡介模板 分組演練:請對選定產品線的細分市場進行SPAN分析； 制定細分市場業務計劃在IPD體系中的位置 制定細分市場業務計劃概況 細分市場業務計劃制定步驟 1、通過預測確定細分市場初步的收入目標 2、進行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并準備財務數據 3、評估生命周期、利潤區 4、明確實現收入增長的細分市場關鍵行動 5、記錄并評估獲得的信息 6、確定各細分市場的戰略目標 7、確定各細分市場的價值定位 8、制定細分市場的業務計劃 預測目標細分市場的收入，確定初步的收入目標 設定公司財務目標，進行細分市場的收入差距分析 利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑 明確實現收入目標的細分市場和產品包組合 明確填補收入缺口的關鍵行動 關鍵行動可參照不同組合相應的投資策略 目標市場選擇的基本策略(產品市場覆蓋策略) 對于每個細分市場，業務計劃制定包括四個步驟 步驟1.記錄并評估前面的分析結論 模板：業務戰略準備工作表 步驟2.確定戰略目標描述（包括關鍵的目標和時間標度） 模板：戰略目標描述表格 步驟３.針對每個細分市場，確定價值定位描述 模板：價值定位描述的一般格式及表格 步驟４.按照《業務計劃》的組成要素，制定整體的及細分市場的業務計劃 模板:業務計劃的6個要素表格 明確業務計劃各要素的具體行動 舉例：FT公司高端吸煙機細分市場業務計劃 業務計劃風險分類 分組演練:請選定的一個細分市場，制定該細分市場的業務計劃。 整合和制定產品線戰略及規劃在IPD體系中的位置 整合和制定產品線戰略及規劃概況 什么是組合決策標準（PDC） 不采用組合路標管理，產品績效會受到負面影響 組合路標決策的六個步驟 第1步：定義權重框架 第2步：確定所有潛在的項目 第3步：將項目分成不同的組 第4步：根據權重框架給項目打分 第5步：明確項目之間的相互依賴關系 第6步：將一個路標內的項目進行排序 舉例：某產品線的項目清單 整合為公司級的項目清單 通過管道管理優化項目優先級排序及時間安排 整合輸出產品線業務計劃 示例：產品線業務計劃模板 7、路標規劃 路標規劃概況 路標規劃：產品路標+技術/平臺路標 制定產品路標規劃 產品版本（V版本） 產品版本（R版本） 產品版本（M版本） V、R版本的區別 由V、R、M組合構建解決方案 制定產品路標規劃要點 產品線路標規劃（舉例） 核心（關鍵）技術規劃路標（舉例） 示例：某電聲產品技術開發路標 分組演練：Ansoff矩陣分析 分組演練：形成最終產品路標規劃 8、管理業務計劃并評估績效 管理業務計劃并評估績效概況 本階段的核心任務 啟動產品開發項目 項目任務書（Charter）的作用 項目任務書背景材料 任務書開發流程 管理業務計劃運作 初始的產品包/解決方案業務計劃書 產品包/解決方案業務計劃書將貫穿IPD流程始終 示例：某設備公司產品開發各階段的輸入和輸出 根據不同業務的重點，制定側重點各異的KPI 產品經理的KPI指標——平衡記分卡 案例：華為關于產品線的考核指標 市場管理體系演進的路標 TPM（變革進展指標）評估等級表 9、案例：華為產品任務書開發CDP流程 CHARTER的目的、目標、質量核心 高質量Charter的基本原則 高質量Charter之一“輸出高質量” 高質量Charter之二“活動高質量” 高質量Charter之三“評審高質量” 高質量Charter之四“管理高質量” CDP使Charter開發有流程可循 CDP各階段間的聯系和差異剖析 CDP使Charter開發質量可管理可衡量 CDP使Charter開發實現團隊化運作 CDP實現Charter項目化管理 CDP確保PDT正確落實產品構想并牽引技術方向 CDP質量管理 Charter評審委員會 Metrics指標 Charter質量標準 就Charter給IPMT的說明 項目經理（LPDT）的職責 核心成員的角色及義務 外圍小組成員的角色及義務 職能部門經理的角色及義務 產品開發流程常見的問題 優秀的產品開發流程所具備的特點 結構化開發流程示例 IPD流程層次結構 XXX新產品開發流程概覽 XXX集成產品開發一級計劃 XXXIPD六個階段流程 A公司實施結構化流程的效果 研討：公司目前的產品開發流程體系分析 技術評審的誤區 不合格的評審會 評審操作中的常見問題 評審抓壯丁 評審會變成科普會 評審會變成批斗會 評審會偏離主題、陷入過多的技術細節 沒有結論或后續跟蹤不力 缺少必要的評審標準 技術評審TR的目的 跟蹤需求 發現缺陷 優化設計 規避風險 質量評估 技術評審過程 TR評審原則 技術評審流程 技術評審過程實例 技術評審結論 Go Go with risk Redirect 技術評審的角色和職責 SE PQA PDT核心組 LPDT TR點裁減原則 技術評審報告 案例：提升評審質量指標 優秀評審體系的模型 技術評審（TR）點全景圖 技術評審體系的三層架構分層、關聯、支撐、專業化 PTR：由PQA/SE組織 Sub-TR：子過程評審 Peer Review：檢視 新模式與以前模式的差異 研討：公司目前的技術評審流程體系分析 研發項目常見問題 研發管理人員的時間管理 項目計劃管理的核心過程 四級計劃體系 一級計劃：產品級 二級計劃：職能領域級 三級計劃：項目模塊級 周計劃：員工個人級 項目計劃的控制 計劃在什么時機制定？ 規模、工作量估計常用方法 類比\比較法 專家法（Wideband Delphi） 三點法（Pert Sizing） 推測法 三點法（Pert Sizing） 練習：活動工期估算 業界估計經驗 項目控制路線圖 項目資源使用曲線 進度計劃形式一：PERT圖 進度計劃形式二：甘特圖 關鍵路徑（CP）練習 項目經驗教訓總結 研討：公司目前的項目管理過程分析 技術/平臺概述 技術體系流程及周邊流程關系 技術管理體系相關團隊 技術預研 產品預研 開發與預研比較 預研與開發的邏輯關系 定義產品平臺關鍵之一：技術與產品分離 定義產品平臺關鍵之二：基于公用基礎模塊和異步開發 定義產品平臺關鍵之三：從產品中分離產品平臺 什么是CBB 高價值BB和高價值CBB 什么是平臺？ 技術規劃流程 TPP 技術規劃流程與MM流程的銜接 技術規劃流程（TPP）框架 技術規劃團隊角色定義 技術/平臺項目Charter開發流程 Charter開發流程（CDP） Charter項目輸出件 業務分層模型 異步開發框架 技術/平臺開發流程 TPD 平臺與產品有何不同？ 平臺與產品的差異決定了開發流程的不同 TPD流程在各個階段充分考慮了平臺的特點 平臺和技術的遷移 遷移策略與計劃 大中小技術項目操作指導 CBB管理 共用基礎模塊 分組討論 討論：公司在“產品研發管理”方面面臨的挑戰和問題 1、制定發布策略 2、進行發布準備 產品命名 受控宣傳和受控銷售 市場技術材料 用戶試用 產品上市過程中的逐步放量 案例：發布計劃詳細內容 3、進行發布準備－－評估準備就緒 4、正式發布：擬制發布信、發布公告 5、正式發布方式 6、編寫發布總結 1.選擇定價目標 2.確定需求 3.估計成本 4.分析競爭者成本、價格和提供物 5.選擇定價方法 6.選定最終價格 案例：聯通空中會議室一紙禪 演練：產品上市策略演練 1、生命周期概述 背景 產品生命周期管理存在的主要問題 什么是生命周期管理 生命周期管理管理要點 總體方案 績效管理 績效管理－關注指標 績效管理－重點分析的業務領域 績效管理－不同產品類型關注的重點（服務） 終止管理 什么是版本切換控制 版本切換策略 版本切換過程的步驟 版本切換方案要點 版本切換方案涉及的相關部門 終止管理－規范圖示 終止管理－版本終止/切換管理 終止管理－硬件版本切換的操作建議 終止管理－硬件版本終止/切換決策、授權體系 終止管理－軟件版本終止管理原則 終止管理－軟件版本終止決策團隊 產品分類參考原則 不同類型產品市場與服務關注目標 驅動生命周期管理例行運作的關鍵機制 生命周期檢查表樣例（市場、服務） 誰來管生命周期管理？ 團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊職責 團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊方案 服務生命周期組織團隊 團隊和組織支撐方案-技術服務組織支撐方案 LMT技術服務擴展組組成及職責 服務績效管理與終止管理的關系 服務績效管理與服務終止管理的關系 服務績效管理流程及規定動作 服務績效管理流程 服務績效管理流程－流程圖 績效管理流程及規定動作 服務終止管理流程 EOL——服務終止管理 總體試點策略與計劃 總體試點策略與計劃--試點內容 總體試點策略與計劃--試點策略 總體試點策略與計劃--試點計劃 總體試點策略與計劃--試點溝通機制 技服試點方案 技服試點方案--績效管理管理業務驗證指標 技服試點方案--試點業務場景涉及的交付資料 技服試點方案--工程/維護績效管理要求指標 技服試點方案--試點業務要求 TS-PDT如何與TS-LMT進行移交? 舉例:產品經理在組織架構中通常崗位(某通訊公司） 研發管理類 銷售管理類 全生命周期管理類 非正式的管理 優秀的功能 優秀的項目 優秀的產品組合 優秀的產業價值鏈 一個定位 兩個跨越 三種類型 四個階段 五項素質 六種職責 七項原則 如何溝通 如何激勵 如何得到上級的有力支持－溝通技巧 如何得到上級的有力支持－應準備報告 產品經理如何跨部門溝通 了解各部門的關注點及績效目標， 尋找問題的核心 如何解決問題及加強執行力 產品經理有效溝通的基本技巧 產品經理如何有效激勵產品團隊成員 研討：如何才能成為一個合格的產品經理？
公司愿景使命（舉例）
產品線愿景使命（舉例）
使命、愿景和目標：使命聲明工作表
對使命愿景目標輸入的說明
使命、愿景和目標：產品線目標設定工作表
舉例：某公司***產品線使命、愿景、目標
演練：請討論選定產品線的使命、愿景和3年目標
1、市場管理流程的位置
2、市場管理流程的六個階段
理解市場
細分市場
組合分析
制定業務計劃
融合和優化業務計劃
管理業務計劃并評估業務計劃表現
3、連貫的、一致的業務流程的理解
4、MM流程的六個階段主要活動及輸出
5、了解市場概況
6、市場評估的內容及輸出
7、如何正確的理解市場
8、市場評估：環境分析
市場評估：宏觀環境分析
市場評估:行業環境分析
市場評估：行業環境分析（示例)
市場評估：通過環境分析初步識別機會與威脅
9、市場評估：競爭對手分析
市場評估：競爭分析模型
競爭者
供應商
購買者
潛在的競爭參與者
替代品
市場評估：競爭對手分析框架
STEP1：競爭對手的現狀
STEP2：競爭對手的能力
STEP3：競爭對手的戰略目標
STEP4：競爭對手對自身
STEP5：競爭對手的下一步行動
市場評估：競品分析方法
市場評估：競爭對手分析工作表
競品分析工作表
10、市場評估：公司自身分析
自身分析：產品生命周期分析
自身分析：產品經營狀況分析
自身分析：產品競爭力分析
自身分析：市場份額分析
自身分析：內部運營能力分析
對公司自身分析的工作表格
對自身產品包/解決方案分析的工作表格
對自身產品包/解決方案分析的工作表格
11、市場評估：市場分析
市場評估：市場地圖，了解客戶消費行為
市場評估：市場定義工作表
12、市場評估：對優勢和劣勢分析的總結
13、市場評估：對機會和威脅分析
14、進行SWOT綜合分析
15、MM理解市場階段 —— SWOT
16、市場評估：市場地圖
工具－市場地圖（數據通信－路由交換，示例）
17、市場評估：業務設計
業務設計評估工作表（舉例）
業務模式設計示例
演練：請討論選定產品線的業務設計是什么？哪些地方需要改進？
上下對齊
左右對齊
長中短期對齊
外部對齊
市場細分定義
市場細分原因
市場細分的作用
“細分市場”概況
市場細分注意事項
八種細分市場的類型
市場細分流程的步驟
第1步：審視市場細分的框架“運作規則”
第2步：誰在我們的市場中購買？
示例：誰購買 - 以迪斯尼為例
第3步：購買了什么 - 以迪斯尼為例
第4步：誰在我們的市場里購買什么？
示例：誰購買什么 - 以迪斯尼為例
第5步：他們為什么在我們的市場里購買？
示例：他們為什么購買 - 以迪斯尼為例
第6步：最終選定初步的細分市場
第7步：對細分市場進行驗證
示例：檢驗每個細分市場的可行性- 以迪斯尼為例
市場細分分組演練
請按照市場細分的7步法找出選定產品線所在市場的細分市場，并對細分市場進行簡要描述。
組合分析概況
如何選定目標市場？
市場潛力
競爭能力
財務回報
市場潛力分析
競爭能力分析
產品與市場的組合（SPAN）
對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
案例：市場吸引力要素評分表
案例：競爭地位要素價值評分表
SPAN和FAN組合使用
示例：SPAN與FAN分析結果
目標市場的選定
不同組合相應的投資策略
如何檢驗我們進入的是一個成功的市場？
描繪出產品包與細分市場對應圖
描繪出產品包與細分市場對應圖
案例：細分市場簡介模板
分組演練:請對選定產品線的細分市場進行SPAN分析；
制定細分市場業務計劃在IPD體系中的位置
制定細分市場業務計劃概況
細分市場業務計劃制定步驟
1、通過預測確定細分市場初步的收入目標
2、進行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并準備財務數據
3、評估生命周期、利潤區
4、明確實現收入增長的細分市場關鍵行動
5、記錄并評估獲得的信息
6、確定各細分市場的戰略目標
7、確定各細分市場的價值定位
8、制定細分市場的業務計劃
預測目標細分市場的收入，確定初步的收入目標
設定公司財務目標，進行細分市場的收入差距分析
利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
明確實現收入目標的細分市場和產品包組合
明確填補收入缺口的關鍵行動
關鍵行動可參照不同組合相應的投資策略
目標市場選擇的基本策略(產品市場覆蓋策略)
對于每個細分市場，業務計劃制定包括四個步驟
步驟1.記錄并評估前面的分析結論
模板：業務戰略準備工作表
步驟2.確定戰略目標描述（包括關鍵的目標和時間標度）
模板：戰略目標描述表格
步驟３.針對每個細分市場，確定價值定位描述
模板：價值定位描述的一般格式及表格
步驟４.按照《業務計劃》的組成要素，制定整體的及細分市場的業務計劃
模板:業務計劃的6個要素表格
明確業務計劃各要素的具體行動
舉例：FT公司高端吸煙機細分市場業務計劃
業務計劃風險分類
分組演練:請選定的一個細分市場，制定該細分市場的業務計劃。
整合和制定產品線戰略及規劃在IPD體系中的位置
整合和制定產品線戰略及規劃概況
什么是組合決策標準（PDC）
不采用組合路標管理，產品績效會受到負面影響
組合路標決策的六個步驟
第1步：定義權重框架
第2步：確定所有潛在的項目
第3步：將項目分成不同的組
第4步：根據權重框架給項目打分
第5步：明確項目之間的相互依賴關系
第6步：將一個路標內的項目進行排序
舉例：某產品線的項目清單
整合為公司級的項目清單
通過管道管理優化項目優先級排序及時間安排
整合輸出產品線業務計劃
示例：產品線業務計劃模板
7、路標規劃
路標規劃概況
路標規劃：產品路標+技術/平臺路標
制定產品路標規劃
產品版本（V版本）
產品版本（R版本）
產品版本（M版本）
V、R版本的區別
由V、R、M組合構建解決方案
制定產品路標規劃要點
產品線路標規劃（舉例）
核心（關鍵）技術規劃路標（舉例）
示例：某電聲產品技術開發路標
分組演練：Ansoff矩陣分析
分組演練：形成最終產品路標規劃
8、管理業務計劃并評估績效
管理業務計劃并評估績效概況
本階段的核心任務
啟動產品開發項目
項目任務書（Charter）的作用
項目任務書背景材料
任務書開發流程
管理業務計劃運作
初始的產品包/解決方案業務計劃書
產品包/解決方案業務計劃書將貫穿IPD流程始終
示例：某設備公司產品開發各階段的輸入和輸出
根據不同業務的重點，制定側重點各異的KPI
產品經理的KPI指標——平衡記分卡
案例：華為關于產品線的考核指標
市場管理體系演進的路標
TPM（變革進展指標）評估等級表
9、案例：華為產品任務書開發CDP流程
CHARTER的目的、目標、質量核心
高質量Charter的基本原則
高質量Charter之一“輸出高質量”
高質量Charter之二“活動高質量”
高質量Charter之三“評審高質量”
高質量Charter之四“管理高質量”
CDP使Charter開發有流程可循
CDP各階段間的聯系和差異剖析
CDP使Charter開發質量可管理可衡量
CDP使Charter開發實現團隊化運作
CDP實現Charter項目化管理
CDP確保PDT正確落實產品構想并牽引技術方向
CDP質量管理
Charter評審委員會
Metrics指標
Charter質量標準
就Charter給IPMT的說明
項目經理（LPDT）的職責
核心成員的角色及義務
外圍小組成員的角色及義務
職能部門經理的角色及義務
產品開發流程常見的問題
優秀的產品開發流程所具備的特點
結構化開發流程示例
IPD流程層次結構
XXX新產品開發流程概覽
XXX集成產品開發一級計劃
XXXIPD六個階段流程
A公司實施結構化流程的效果
研討：公司目前的產品開發流程體系分析
技術評審的誤區
不合格的評審會
評審操作中的常見問題
評審抓壯丁
評審會變成科普會
評審會變成批斗會
評審會偏離主題、陷入過多的技術細節
沒有結論或后續跟蹤不力
缺少必要的評審標準
技術評審TR的目的
跟蹤需求
發現缺陷
優化設計
規避風險
質量評估
技術評審過程
TR評審原則
技術評審流程
技術評審過程實例
技術評審結論
Go
Go with risk
Redirect
技術評審的角色和職責
SE
PQA
PDT核心組
LPDT
TR點裁減原則
技術評審報告
案例：提升評審質量指標
優秀評審體系的模型
技術評審（TR）點全景圖
技術評審體系的三層架構分層、關聯、支撐、專業化
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過程評審
Peer Review：檢視
新模式與以前模式的差異
研討：公司目前的技術評審流程體系分析
研發項目常見問題
研發管理人員的時間管理
項目計劃管理的核心過程
四級計劃體系
一級計劃：產品級
二級計劃：職能領域級
三級計劃：項目模塊級
周計劃：員工個人級
項目計劃的控制
計劃在什么時機制定？
規模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點法（Pert Sizing）
推測法
三點法（Pert Sizing）
練習：活動工期估算
業界估計經驗
項目控制路線圖
項目資源使用曲線
進度計劃形式一：PERT圖
進度計劃形式二：甘特圖
關鍵路徑（CP）練習
項目經驗教訓總結
研討：公司目前的項目管理過程分析
技術/平臺概述
技術體系流程及周邊流程關系
技術管理體系相關團隊
技術預研
產品預研
開發與預研比較
預研與開發的邏輯關系
定義產品平臺關鍵之一：技術與產品分離
定義產品平臺關鍵之二：基于公用基礎模塊和異步開發
定義產品平臺關鍵之三：從產品中分離產品平臺
什么是CBB
高價值BB和高價值CBB
什么是平臺？
技術規劃流程 TPP
技術規劃流程與MM流程的銜接
技術規劃流程（TPP）框架
技術規劃團隊角色定義
技術/平臺項目Charter開發流程
Charter開發流程（CDP）
Charter項目輸出件
業務分層模型
異步開發框架
技術/平臺開發流程 TPD
平臺與產品有何不同？
平臺與產品的差異決定了開發流程的不同
TPD流程在各個階段充分考慮了平臺的特點
平臺和技術的遷移
遷移策略與計劃
大中小技術項目操作指導
CBB管理
共用基礎模塊
分組討論
討論：公司在“產品研發管理”方面面臨的挑戰和問題
1、制定發布策略
2、進行發布準備
產品命名
受控宣傳和受控銷售
市場技術材料
用戶試用
產品上市過程中的逐步放量
案例：發布計劃詳細內容
3、進行發布準備－－評估準備就緒
4、正式發布：擬制發布信、發布公告
5、正式發布方式
6、編寫發布總結
1.選擇定價目標
2.確定需求
3.估計成本
4.分析競爭者成本、價格和提供物
5.選擇定價方法
6.選定最終價格
案例：聯通空中會議室一紙禪
演練：產品上市策略演練
1、生命周期概述
背景
產品生命周期管理存在的主要問題
什么是生命周期管理
生命周期管理管理要點
總體方案
績效管理－關注指標
績效管理－重點分析的業務領域
績效管理－不同產品類型關注的重點（服務）
終止管理
什么是版本切換控制
版本切換策略
版本切換過程的步驟
版本切換方案要點
版本切換方案涉及的相關部門
終止管理－規范圖示
終止管理－版本終止/切換管理
終止管理－硬件版本切換的操作建議
終止管理－硬件版本終止/切換決策、授權體系
終止管理－軟件版本終止管理原則
終止管理－軟件版本終止決策團隊
產品分類參考原則
不同類型產品市場與服務關注目標
驅動生命周期管理例行運作的關鍵機制
生命周期檢查表樣例（市場、服務）
誰來管生命周期管理？
團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊職責
團隊和組織支撐方案－生命周期管理團隊方案
服務生命周期組織團隊
團隊和組織支撐方案-技術服務組織支撐方案
LMT技術服務擴展組組成及職責
服務績效管理與終止管理的關系
服務績效管理與服務終止管理的關系
服務績效管理流程及規定動作
服務績效管理流程
服務績效管理流程－流程圖
績效管理流程及規定動作
服務終止管理流程
EOL——服務終止管理
總體試點策略與計劃
總體試點策略與計劃--試點內容
總體試點策略與計劃--試點策略
總體試點策略與計劃--試點計劃
總體試點策略與計劃--試點溝通機制
技服試點方案
技服試點方案--績效管理管理業務驗證指標
技服試點方案--試點業務場景涉及的交付資料
技服試點方案--工程/維護績效管理要求指標
技服試點方案--試點業務要求
TS-PDT如何與TS-LMT進行移交?
舉例:產品經理在組織架構中通常崗位(某通訊公司）
研發管理類
銷售管理類
全生命周期管理類
非正式的管理
優秀的功能
優秀的項目
優秀的產品組合
優秀的產業價值鏈
一個定位
兩個跨越
三種類型
四個階段
五項素質
六種職責
七項原則
如何溝通
如何激勵
如何得到上級的有力支持－溝通技巧
如何得到上級的有力支持－應準備報告
產品經理如何跨部門溝通
了解各部門的關注點及績效目標， 尋找問題的核心
如何解決問題及加強執行力
產品經理有效溝通的基本技巧
產品經理如何有效激勵產品團隊成員
研討：如何才能成為一個合格的產品經理？
