課程簡介
(1) 背景：
從2001年開始，隨著業務的快速發展，華為公司加快了向海外擴張的步伐，海外地區部、代表處紛紛建立，火速提拔的國家總經理們面臨在海外與國內有著明顯差別的全新業務，苦苦摸索、屢敗屢戰，為幫助國家代表們在盡可能短的時間內轉變意識、認清自己的崗位職責要求，建立清晰的關鍵業務活動的路標，熟悉上手新業務，設計開展了國家代表角色認知培訓項目，其中，《國家代表角色認知》課程作為此項目中最核心的課程，綱領性地幫助國家代表們認清了自己的職責，理順了關鍵業務活動，真正完成從意識到行為的轉變。
一個企業是否有市場競爭力，乃至企業的所有目標的實現，都需要依賴高績效、執行力強的團隊來實現。因此如何打造高績效、執行力強的團隊，成為企業實現經營目標的必要條件,也是擺在管理者面前的必修課程，以及急需解決的問題。其中管理者的“執行力”和“經營意識”是非常重要的一塊。優秀企業的成功經驗值得參考借鑒。華為從2萬塊錢的小公司經過不到30年的發展，現在年營收達超6000億，累計納稅超3000億，成為中國舉足輕重的一流大型企業，成功企業總有它的成功原因，站在一定高度俯視華為的管理，您會發現有許多管理方法尤其是其管理團隊及每一級管理者和所有員工的“經營意識”是值得我們很多企業學習的。
解決的問題：
管理者作為公司員工中最核心的人群，他們對自身崗位職責的認知決定了他們有多大的主動意識去做好本職工作。另一方面，崗位職責的澄清不應只是在組織層面，更重要的是在管理者的意識和認知層面，管理者對組織對其期望的一致性認知是確保其履行職責、實現行為、確保結果打成的最為重要的基礎。
(2) 課程收益：
通過對管理者角色要求和職責期望的傳遞，確保管理者主動、正確、快速達到與公司要求和期望的意識匹配
使管理明確改如何通過關鍵業務活動來履行職責，確保對公司戰略執行上發揮好承接戰略、帶領團隊、達成業績、傳承文化的作用
目標學員
適用于中高層管理者，區域首席代表、分公司總經理及所有管理者
往期學員體驗及評價
通過研討，使得我們更加清楚自己要干什么，如何干。
對自身崗位職責角色的認識更加清晰完整，這是做出正確行為的第一步。
角色職責的澄清太重要了，原先我們中很多人在理解上是不完全一樣的，以前只是感覺可能需要怎么做，現在通過研討，明確了公司對自己這個管理崗位的要求，做出決策和帶領團隊更加有信心了。
學習目標
認識到作為管理者的責任和角色要求
認識到管理者經營意識的重要性
獲知角色履行及轉身上的優秀實踐
主要學習程序、內容及形式
一、引入
1 管理者的職業模型
2 管理者的轉身
二、利益共同體
1、構筑華為人“勝則舉杯相慶，敗則拼死相護”的精神基石。
2、華為12多萬持股員工，獨特的薪資和分紅機制，大家共享華為的發展紅利。
3、華為員工的人才選拔標準首看忠誠度。一個人職務的高低很大程度上要看個人與華為能走多遠。
4、華為將利益分配寫進了制度里。在華為1997年修改的員工持股規定中，華為主張在顧客、員工與合作者之間，結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。
5、不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿穿破襪子，奉獻者應當得到合理的回報。”任正非對財富的認識，是華為今天能做大做強的原因所在。
三、績效管理做驅動（推力）
2、人有重要兩性：惰性和貪性。要想提高執行力就必須要洞察人性，找出方法來克服惰性和貪性。
2、企業戰略經過層層地戰略解碼以后，就拆解成一個個指標，落實到部門，最終落實到每個員工的頭上，形成了PBC考核指標。
3、華為的價值評價體系傾向于結果導向。績效是最重要的。亮點、表揚信、加班加點這些華為從來不看重。
四、企業文化信仰驅動
1、信仰能攻破最堅固的城堡，靠信仰驅動的企業最強大，并能基業長青。
2、信仰從何而來？當員工對公司道德觀、價值觀以及企業文化高度認同時，便上升為信仰。
3、華為人對公司高度忠誠，精氣神很好，說公司不好的占很少數。他們對公司充滿感恩，部門之間沒有“高墻”，大家相互幫扶，較少推卸責任。
五、高度分權
1、國內企業家天然迷戀權力，他們喜歡大事小事一把抓，長期以來，公司員工籠罩在權力陰影下，積極性和主動性受損。
2、華為的輪值CEO制度，經過多年運行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。
3、華為的事業部、片聯、代表處、國家總經理都有一定的項目決策權，呼叫炮火的權利，項目決策權，處分權等。
六、內部選拔人才選拔干部
1、華為干部的管理--猛將必發于卒伍,宰相必起于州郡
2、華為對干部的選擇的九大原則、作風要求、正副職的能力要求，接班人的要求
3、華為對干部的監察以及對接班人和后備干部的培養。
