【課程背景】
很多企業在新產品/新服務的研發面臨著如下問題和困惑——研發閉門造車，技術創新無效，知識和技術積累主要依賴員工個人，研發資源不足，產品缺乏市場導向和競爭力，面對激烈的市場競爭如何提升產品研發效率等等問題！
隨著華為公司的產品成功越來越受到關注，也越來越多的企業關注華為所采用的產品研發管理體系——集成產品開發（IPD Integrated Product Development）。IPD體系作為一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。在全球范圍內，眾多成功企業（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效的提升了產品創新及研發能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。
在華為之后，越來越多的中國企業開始了解并相繼實施了IPD體系，行業涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設備、材料、食品、日化、醫療等，盡管這些企業規模大小不一、行業領域各異，但多數均在不同程度上取得了良好的收效。
【課程收益】
系統掌握業界領先的研發管理體系—集成產品開發（IPD）的精髓、架構和方法
樹立正確、系統的研發理念與原則，學習國際上先進成熟的研發管理模式
學習如何進行以市場為導向的產品研發，解決市場與研發脫節的問題
找到矩陣式跨部門協調困難的解決之道，如何使矩陣結構和研發團隊有效運行
掌握建立研發流程體系的思路和方法，如何使研發流程具有可操作性
學習領先企業在實施IPD方面的實踐經驗
如何在產品開發中構建產品的質量，打造高質量的產品
【課程特色】
特色一：實戰性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗，幫助企業突破瓶頸，指導企業管理團隊打過勝仗，所講內容為親自實戰后的提煉總結，理論少，干貨多，專業、實戰；
特色二：定制化：每次內訓課均是在對企業現況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發，內容針對性強；
特色三：532訓戰結合：每次課程均有50%的時間實戰講解；30%的時間為討論和演練環節，課堂現場做出方案，做實戰模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環節。
【課程對象】
企業CEO/總經理、產品總監、研發總監/副總、總工/技術總監、市場總監、制造總監、采購總監、產品經理/研發項目經理、研發管理部/技術管理部經理、流程管理部/質量管理部經理、產品線/事業部核?團隊、IPD體系建設的骨干成員等
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
一、企業在產品研發中面臨哪些問題？
1、未形成正確的、系統的研發理念
系統意識
投資意識
客戶意識
2、缺乏前瞻性、有效的產品規劃
產品方向不明確
缺乏主動的產品規劃
產品開發缺少產品平臺支撐
缺少制造管道管理
3、研發流程流于形式
流程與實際脫節
流程可操作性差
異步并行的端到端開發流程缺失
4、在開發過程中缺乏投資決策評審
無決策機制
沒有設置DCP點
高層對技術干預太多
反對缺少溝通的決策機制
5、產品和技術/平臺開發雜糅，ITD缺失
產品與技術開發未分離
缺乏技術規劃
缺乏技術開發組織
6、職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作
無統一目標
官本思想
協作困難
缺乏有效的項目運作機制
7、項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等）
工作量估算不準
集成計劃可執行性差
項目各環節質量把控不足
矩陣管理職責不清
風險評估不足
缺乏有效溝通
8、缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的
每一個項目都從造輪子開始
共性問題重復出現
技能和經驗沒有傳承和分享
9、研發管理“后繼乏人”
技術型主管管理能力不足
有全局觀，既懂市場又懂技術的產品經理缺失
項目經理不對項目負責
案例：捷順科技產品研發問題現場研討分析案例
二、解決研發問題的最佳方法論是什么？--IPD
1、IPD的概述
什么是IPD
為什么用IPD
IPD的核心思想
IPD給企業帶來的好處
案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實施效果
2、IPD的框架
產品研發管理體系演進的路標和級別
各級別的主要特征
IPD框架的全景圖
IPD流程層次結構
IPD流程概覽
市場驅動的集成產品研發(IPD)3+1模型
案例：捷順科技產品研發全景圖：需求管理、產品規規劃、產品開發、技術平臺規劃和開發
三、如何實踐IPD產品開發是一種投資行為？
1、多產品多項目的投資組合管理
組合管理概念
為什么需要組合管理
組合管理與戰略管理的關系
產品組合決策工具
產品組合對資源配置的指導作用
案例：產品組合示例
什么是項目組合
案例：項目組合示例
項目、項目集與項目組合的關系
項目組合管理決策工具
分組討論：公司在產品組合和項目組合上做得如何？
2、分階段的投資決策評審與技術評審
什么是決策評審DCP
為什么需要DCP
決策評審組織
產品決策關注什么
決策依據
新產品開發決策評審過程
決策評審與技術評審分離
技術評審操作中的常見問題
技術評審體系的分層分級
技術評審的目的
技術評審涉及的角色與職責
如何下評審結論
案例：ANSO公司的決策評審管理規定和技術評審管理規定
分組討論：決策評審和技術評審上做得如何？
3、預算管理及研 發定崗定編
面向產品線基于產出的預核算管理及激勵
基于去年產品線的財務核算
產品線基于財務核算的虛擬預算
研發人員的定崗定編
4、績效 考核和獎金分配
四維三類的績效考核指標
按產品線或產品的績效考核指標設計
按產品線或產品的獎金分配
示例：產品線獎金分配
產品線獎金分配的價值導向
討論：分組討論公司在“研發預、核算，績效考核，獎金分配”方面面臨的挑戰和問題
四、如何落實從客戶需求到產品規劃的市場重組？
1、市場重組概念
為什么需要市場重組
市場管理的責任主體
從客戶需求到產品規劃的市場管理過程
2、端到端的需求管理流程
為什么要有OR流程
OR定義
產品包需求（OR）流程的重要位置
從客戶需求到產品實現的演進
基于IPD的需求管理體系
端到端的需求管理流程框架
公司級需求管理團隊和產品線級需求管理團隊
需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍
需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個關鍵點
需求管理的考核指標
需求分發
需求實現
需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問題
3、市場細分與選擇
為什么要進行市場細分
常用的市場細分維度
案例：市場細分示例
檢驗每個細分市場可行性五個維度
如何選定目標市場
示例：市場吸引力要素評分表
示例：競爭地位要素價值評分表
示例：SPAN與FAN分析結果
4、產品定位與商業設計
目標市場產品競爭分析
預測目標細分市場的收入
設定公司財務目標
利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
明確實現收入目標的細分市場和產品包組合
明確填補收入缺口的關鍵行動
新產品的商業模式設計
討論：公司在“商業模式”五個領域方面面臨的挑戰和問題
5、產品路標規劃與charter開發
組合路標決策的六個步驟
定義權重框架
確定所有潛在的項目
將項目分成不同的組
根據權重框架給項目打分
明確項目之間的相互依賴關系
將一個路標內的項目進行排序
舉例：某產品線的項目清單
整合為公司級的項目清單
舉例：產品線路標規劃
Charter開發流程（CDP）
Charter項目輸出件
分組討論：公司在“產品規劃”方面面臨的挑戰和問題
五、如何構建端到端運作的流程重組？
1、組織結構類型
2、典型的矩陣式組織架構
3、組織設計要實現六大分離
4、業務線幾種常見的跨部門團隊
5、IPMT&PDT職責及運作機制
IPMT的主要職責
IPMT的人員組成
IPMT月度例會機制
IPMT的決策表決
PDT職責
PDT的組織設置
PDT是跨部門的重量級團隊
PDT核心組成員的主要職責
擴展組成員的職責
職能部門經理的職責
研發項目經理和PDT經理的區別
PDT各代表職責
PDT核心組的人員組成
擴展組的設置
版本項目的設置
系統工程師的設置
PDT周例會
PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責及運作機
6、IPD端到端拉通的結構化產品開發流程的層次結構
示例：JS公司新產品開發流程概覽
7、集成產品開發一級計劃
8、IPD六個階段流程
概念階段主要活動
計劃階段主要活動
開發階段主要活動
驗證階段主要活動
發布階段主要活動
生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點
分組討論：公司在“端到端拉通的結構化產品開發流程”方面面臨的挑戰和問題
六、如何實現產品重組？
1、IPD產品重組的內容
2、基于技術貨架的分層交付
3、SE的主要工作職責
4、產品與技術關系樹
5、產品開發與技術開發的區別
6、技術開發如何支撐產品開發
7、核心（關鍵）技術規劃過程
8、產品的版本管理
9、技術開發團隊和技術管理團隊
10、技術開發的特點及管理上的差異
分組討論：公司在“產品重組：產品技術異步、并行開發&產品平臺及技術公共基礎模塊貨架”方面面臨的挑戰和問題。
