柳傳志認為，團隊執行力就是“用合適的人，干合適的事”。
一、根據單位的發展需要確定管理理念，包括團隊建設理念
這是一把手和領導班子的最重要職責。
案例：
馬云1999年創辦阿里巴巴。
王石：選對了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。
領導者的三個基本職責
鑄靈魂、指方向
搭班子、建制度
提拔和培養人才
【案例】聯想“管理三要素”理念
1995年，聯想集團總結出“管理三要素”（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。
1.建班子
班子成員的素質和能力。
班子的組建及分工原則。
班子的議事方式及決策程序。
班子決策的推進。
防止宗派產生。
2.定戰略
確定中長遠的目標。
確定實現目標的總體路線和階段。
制定目前的目標。
確定采取什么方式、進行戰術動作分解。
在實施中如何進行調整。
3.帶隊伍
優化的組織結構和崗位設置。
以崗位責任制為核心的制度規章體系。
完善績效考評和激勵機制。
建立起全員培訓體系。
加強企業文化建設。
二、通過組織文化建設將團隊理念滲透到組織管理活動中，滲透到全體員工的心中、行為言談中
【案例】聯想文化的三個發展階段
第一個階段：以目標導向的創業文化
第二個階段：管理文化、嚴格文化、親情文化
第三個階段：重提“創業文化”
【案例】“入模子”培訓
【古代案例】曾國藩團隊建設的經驗
1.通過組織文化的傳輸進行精神激勵
《愛民歌》的傳唱
2.利益驅動
3.外圓內方
4.海納百川
三、優秀的領導核心
【案例】聯想的建班子理念
柳傳志認為，和定戰略、帶隊伍相比，最重要的是建班子，班子要永遠團結。“建班子”是這三要素中最重要的一個，如果班子成員出現矛盾怎么辦？聯想在“入模子”教育時就有一個約定俗成：除非是非常清楚明白，一般情況下，班子成員發生矛盾，副手承擔主要責任被調離，同時正手也會被領導記上一過，如果下次再發生類似事件，那么正手就要遭到懲罰。
為了維護班子的集體領導，班子成員要遵守幾條原則：
經常交換思想，統一認識、統一口徑，不留空子；
有不同意見擺到桌面上，透明地討論問題；
堅持算大賬不算小賬，不為個人謀取私利；
處理矛盾觀點鮮明，態度明朗，坦誠相見，不怕得罪人；
維護團結，奉公守法，勤奮工作，敢于承擔責任；
對于居于核心地位的一把手，柳傳志的心得是：聽多數人的意見，少數人商量，核心領導說了算。
四、 制度建設
企業文化理論奠基人沙因教授認為，制度包括企業的組織結構、領導機制和管理制度。制度在企業文化體系中作為中介具傳遞功能，對企業文化建設具有重要作用。
華為的意義
軍事化管理（法家嚴刑峻法、儒家等級制度）與現代民主制度的結合。
股份制（財富分享制）與企業控制權的高度集中
華為在法人治理結構、企業文化、融資模式、研發能力與市場拓展能力的錘煉與提升等方面都處于中國企業的前沿。
五、選擇合適的團隊成員，使成員的潛能得到最大限度的發揮
聯想格言：“人才有三種：一種是能獨立做好一攤事的人；一種是可以帶領一群人做好一件事的人；一種是能夠制定戰略、帶隊伍、做出大事的領軍人物。”
【案例】華為團隊“左非右芳”格局
1999年，任正非提議孫做董事長、法人代表，負責外部協調，自己則專心做內部管理。從此，華為形成“左非右芳”的核心領導層格局，孫直接主管至關重要的市場和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門對華為貢獻最大:其人力資源體系的建立為華為國際化打下基礎;市場部門更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長立下汗馬功勞。任正非就曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。
任正非視野開闊，對新事物的觀察和學習能力極強，時常覺得屬下難以領會他的意圖，但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫的觀點也倍加推崇。孫亞芳所著的文章《小勝靠智，大勝在德》的標題被篆刻為石碑樹于華為總部。
六、有明確的目標與考核
目標是具體的、可衡量的、具有挑戰性的、切合實際的和有時間限制的。
【案例】結構導向型的績效考核制度
1995年，聯想開始在績效考核與薪酬激勵相結合方面進行探索，1996年正式開始實施員工的績效考核。員工績效管理的核心是持續溝通，目的在于提高績效，從而保障組織目標的實現和持續發展。績效考核的結果區分出優秀的、符合公司要求的和需要改進的員工，并采取相應的激勵措施，優化人員素質和人員結構，提升競爭力。
在聯想，“績效考核”在每個季度末進行一次。“績效考核”是對員工工作業績的動態考核。績效考核包括績效規劃、績效執行與持續溝通、績效考核、績效改進和績效激勵六個方面。
聯想的績效考核充分體現“結果導向”。首先，每個季度末領導會找下屬談話，對一個季度的工作進行總結，然后打分。考核結果分P值和Q值。P值是指部門完成任務情況。Q值是指個人達成情況。
P值由本部門打分、相關部門打分、直接上級打分，三部分構成。P值強調團隊精神，只有整個團隊共同努力才能拿到高分。Q值則是本人打分、直接上級打分，雙方溝通后，對結果進行確認，如果不能達成一致，可向更高一級領導反映。之后再與同事排隊。
一般的情況下，A與D是沒有的。績效考核的結果與每個月的工資、年終獎、培訓、輪崗、晉升、淘汰有直接關系。在聯想，根據年終銷售情況，一般能拿到1—3個月的獎金。
七、團結合作的精神
在聯想的文化里，團結是根基，聯想決不允許山頭主義，可以犧牲業務，可以犧牲收入，但堡壘內部必須堅實有力。
聯想格言：“要把聯想人培養成一個斯巴達克方陣。好的企業就像是一支軍隊，令旗所到之處，三軍人人奮勇，進攻時個個爭先，退卻時陣腳不亂。”
【案例】三天打贏一場反阻擊戰
八、高效的溝通
1.知己知彼
人際交流既然是一個雙向互動，不斷溝通反饋的動態過程，除正確的自我認知和緊扣對方利害關系確立交流著眼點外，在具體的交流策略上也要根據對方的交流風格靈活調整。
我們根據交流風格的主導特征可以將交流對象大致分為以下四類：
①分析型
②和藹型
③表達型
④支配型
（3）對雙方關系有清晰認知
2.在與人交往中保持積極開放的心態
（1）樂觀心態
（2）開放心態
（3）理智處事
3.換位思考
胡雪巖“前半夜想想別人，后半夜想想自己”。
4.隨機應變
“隨機應變”，是建立在提前大量可能性備選方案設計的基礎上的。唯其如此，才能勝算在握。
【案例】隔級面談
公司大了，溝通就成為越來越難已解決的問題。
2002年起，聯想采用“隔級面談”來實現更有效的溝通。隔級面談，即管理者至少“向下看兩級”，使自己對團隊了解的深度和廣度進一步擴大，同時也為員工提供一個越級反映問題的合理渠道。隔級面談的形式強調“單獨”和輕松，每次面談都是一對一的，地點不選在辦公室，以便營造一個非正式的、放松的環境，使溝通雙方能更加自如地交流。
兩盞清茶、一碟瓜子；不在辦公室，茶館式的環境，除了工作還問生活——形式輕松，話題也不完全嚴肅，這是2002財年楊元慶隔級面談的場景。
2002年，通過人力資源部與企劃部的安排，楊元慶分別與40多名中層管理人員進行了每次50分鐘的單獨溝通。 楊元慶對隔級面談給予了充分的肯定，與直接下級面談會更全面、更準確、指導性、針對性更強；而隔級面談則有助于了解更多的人、更多的事， 獲得更直接的信息，掌握一手資料。
一位參加過隔級面談的員工說：“原來準備好談工作的，沒想到元慶還問了個人、家庭和生活，距離一下就拉近了。通過跟元慶交流，也給我不少與下屬溝通的啟發。”
從聯想人力資源部收集的反饋來看，80%以上的員工認為，隔級面談可以幫助他們更加了解部門的目標和自身崗位的價值。
【案例】任正非的管理溝通藝術
他避開喧囂，遠離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術：他常常根據情勢發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在一起。他對基礎教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼備，完全由自己掌握節奏！
