一、 企業預算管理風險源泉解析（1.5小時）
1.當下企業預算管理的問題根源是什么？
題外話：你在生活中做過真正的預算嗎？
2.我國國有企業真正的預算風險及危機又是什么？
3.當下我國預算管理的核心問題
4、我國上市企業管理的問題分析
案例分析:
案例1、某個電子企業成本管理風險案例：
該企業在行業排名中曾屬于前十名，年利潤水平在10億元，可惜的是，2008年這個企業卻面臨被兼并及破產的邊緣，是什么原因造成這個企業的現狀呢？經過調查發現，該企業根本沒有預算管理，企業盈利富裕時，沒有做好預算管理，等到企業流動資產出現危機時，才想到成本控制，但為時已晚。
案例2、某個房地產股份有限公司預算風險管理案例分析：
這個企業從事別墅樓的開發及銷售，市場占有率一度達到5%，但近期企業一直在不停地整頓和整合分支機構，結果造成企業資金緊張，預算失控。
二、 全面預算管理策略與方法（1.5小時）
1.為什么現代企業需要預算管理？
增加企業抵抗風險的能力
企業持續經營的需要
企業獲利能力的需要
2.什么樣的企業最需要或者最適合搞預算管理？
小企業要不要搞預算？
要搞清企業預算成立的假設條件：
關鍵客戶正常
關鍵供應商正常
稅務關系正常
與銀行關系正常
3.預算編制方法：
了解企業什么時間需要編制預算？
方法：
定性和定量
定性：借助專業人員的專業知識和綜合分析能力
定量：運用數學模型進行分析
案例3、4：
某個汽車集團的預算管理成功案例分析
某個建筑集團企業從事房地產預算管理失敗案例分析
下午:13：30-16：30
三、 預算管理系統（2小時）
1.預算管理風險解決操作實務：
全面預算的管理模式：
銷售預算、利潤預算、成本預算、資金預算、投資預算
預算流程模式：
總體預算組織架構
全面預算管理的風險：
流程風險：財務、績效、目標分解
經營風險：合同、銷售網點、平衡記分卡
決策風險：戰略目標、戰略選擇
財務風險：稅收風險、資本運營風險
2.預算的編制、執行與監管
時間安排：
設計流程中就應注意的事項
全面預算管理的應對：財務與銷售的團隊配合
案例分析5、6：
案例5：某個集團公司企業預算管理風險應對實施詳解
案例6：某個機械企業預算分析及風險解決方法
下午：13：30——16：30
四、 預算控制策略（1小時）
1.跟我學銷售預算編制方法
2.特爾菲法
3、費用控制
4、預算分析
5、預算的調整
產業形勢發生重大變化
國家政策重大變化
市場變化
預算調整技巧
業績評價體系的建立與解決
完善的業績評價體系的方法
平衡計分卡的使用
5、常見問題及風險解決
案例分析7
案例7：如何解決銷售費用失控事件？
案例8：如何找到預算控制的節點？
小組討論：
• 案例資料：1、山東樂華實業集團公司全面預算管理實際操作概況
• 山東樂華實業集團公司（以下簡稱集團公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產等多種產業的大型企業，1996年10月成立，1998年實行股份制改造，2000年在全國民營企業500強中位居第249位，現有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產開發公司等7處骨干企業和一個樂華園工業區，資產6億元，員工3500人。10多年的發展，資產從原來的不足7萬元發展成現在的6億元，增長了8000多倍，年創利稅從1000元發展到現在的8000萬元，增長了8萬多倍，累計向國家繳納稅金1.2億元，2003年實現銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬元，連續5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10％以上。
• 集團公司素以管理先進、科學而著稱，并在管理實踐中完善總結出了一套“以目標利潤為導向的企業預算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業管理現代化創新成果一等獎，山東省企業管理創新一等獎。
• 該企業擁有自營進出口權，先后榮獲“全國首屆500家管理創新示范單位”、省級“優秀民營企業”、“重合同守信譽企業”、省農行“AAA級信用企業”、“全國誠信守法鄉鎮企業”等多項榮譽稱號
• 評價：
• 在樂華集團，預算一經確定為公司的“憲法”，從廠長到員工都要嚴格執行。沒有預算的錢不能花，沒有預算的項目不能發生。通過預算的編制，執行與考核形成了全員、全過程的管理控制，提高了企業領導者的管理效率，使公司領導層擺脫了日常瑣碎的管理事務，由直接管理變為間接管理。
• 公司自1998年開始探索全面預算管理模式以來，產生了巨大的經濟效益，收入、利潤連年遞增，在前幾年我國棉紡織業舉步為艱的情況下，樂華公司保持了穩定的增長，產品成本、費用每年降低幅度在8％左右。
• 分析：
• 該公司的預算成功的步驟
• 預算的體系的建立
• 預算的深化
第二天上午9：00——12:00
一、成本控制與企業財務文化：
一、 財務文化精髓
1、 財務文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業價值真正得到提升
2、 財務文化核心：
原有企業成本控制的價值觀念：資產保值、財務收支與平衡。
成本控制的核心價值：讓財務不再是：“管”，而是“理”！
3、 成本控制到底怎么做？
案例分析1：
某個電器集團企業，在制定財務戰略時，通過對期權的制度細化，希望能把財務團隊更好地團結在一起，但事與愿違，因金融危機導致企業股權在二級市場上的回落，讓很多財務人員產生很多想法甚至于團體離職。
這個集團企業財務文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？
解決方案：
1． 資金集中管理
機械制造企業生產流程分布點多、面廣，同一時點現金存量很大，通過網銀結算系統進行實時劃轉，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節省的利息，數字也是十分驚人的。
2．設備集中管理
設置設備管理中心，對大型制造設備進行統一管理，避免有些單位的設備在閑置，而需要這些設備的單位又無法調劑，造成設備的重復購置或租賃。
3．財權適當集中
機械制造企業往往全國各地都有分支機構，而這就造成了財務管理分流的局面在客觀上要求企業進行監管，財務集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權可以進行適當集中。堅持財務審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權制相結合的程序。
實行財權適當集中有利于保證企業內部財務目標的協調一致，減少內部單位的“內部人控制現象”，確保整體目標的實現。
案例2：
北汽福田汽車股份有限公司實行財務管理改革后的案例解析：
成功的財務管理之路！
4．全面預算管理
過去的預算管理：一管就死，一放就松。管嚴了流程太長，怎么辦？
預算管理是對資源進行規劃的一種預期管理，它包括中長期戰略預算管理和年度預算管理，目前，各單位編制的年度預算質量不高，以現金流量為核心，以經營利潤為目標的預算關鍵指標沒有得到有效反映，預算前瞻性較差；由于缺少一個科學的戰略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預算管理需要完善和加強。
5．整合資源、發揮優勢
如果企業是集團公司，則應發揮成員企業的地理優勢和資源優勢，按照區域、專業分工對成員企業重組，充分利用核心競爭力，與國內外優勢企業建立戰略伙伴關系或投資關系，確保國內市場繼續領先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。
案例3：
臺灣某個電子工業企業實行大財務后的案例解析：
沒有資源的整合，企業財務的成長就是一句空話！——也談企業的財務資源整合
6．加大資本經營力度，培育和拓展相關產業，創造新的利潤增長點，確保企業的可持續發展
下午：13：30——16：30
二、 建立有效的成本控制機制
一套有效的成本控制體系所包括的內容：
目標系統：制定標準---確定指標
組織系統：按成本發生的責任部門來組織成本考核工作
實施系統：由領導推動---責任人實施---專人考核
信息系統：由統計、財務、車間計量組成---分析偏差
1、 作業成本控制：
成本控制的核心：
1，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業務上花錢？
2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？
3，應該怎樣花錢？錢應該花在什么地方？實際花在了什么地方？應該花多少？實際花了多少？
4，花錢的權力來自哪里？誰在批準花錢？
5，與業務有關的支出和與業務無關的支出？
6，到底吃掉了多少錢？
7，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？
8，到底送禮送掉了多少錢？
9，到底因為責任心的缺失而損失了多少錢？
10，預算是怎樣制定的？預算是怎樣執行的？
11，哪些業務應該花錢？哪些人應該花錢？實際上什么業務在花錢？什么人在花錢？
12，成本控制的倫理基礎是什么？理論基礎是什么？行政授權是什么？道德基礎又是什么？經濟基礎是什么？
13，怎樣分析和反應問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？
14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？
15，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？
采購成本的管理方法：
1.通過Value Analysis（價值分析，VA），Value Engineering（價值工程，VE） 企化采購成本：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用
2. Negotiation（談判）與Bid（招標）采購：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法
3.通過Target Costing（目標成本法）管理采購成本：管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國消費電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果
4.通過Early Supplier Involvement（早期供應商叁與，ESI）優化采購成本：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產品開發。經由早期供應商叁與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的
5. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會
6.通過Consortium Purchasing（聯合采購）降低采購成本：主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務
7. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本
8. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
9. Standardization（標準化）：實施規格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益
10.通過學習曲線降低采購成本：通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期
2、成本管理戰略
· 管理作業而非資源
· 讓客戶決定作業
· 在流程內整合作業程序
· 消除無價值的作業
· 持續改進作業
· 保持作業的一貫性
· 確定產能而改變作業時間
案例：某個液晶廠從采購到生產、銷售中對成本管理的全面控制案例。
注明：個別案例資料可能略有變化，到時以講課時的資料為準
