一）財務分析模塊
公司財務分析
怎樣整合、提煉大量的財務數據，發現企業經營的優劣所在？
怎樣通過財務分析發現風險并防范風險？
怎樣通過財務分析為決策者提供更有效的參考依據財務支持？
怎樣將生硬的財務數據，清晰直觀地表達出來，讓使用者一目了然？
經濟危機時期，公司財務分析的重點需要做哪些調整？
合理、高效的財務分析思路和方法，是企業提高管理和決策水平、防范運作風險的重要途徑，并將使你的工作事半功倍
培訓收益
· 掌握公司財務分析的有效方法和工具，發現企業運作中的優劣所在。
· 量化分析具體的財務數據，并結合企業整體戰略，為企業決策和管理提供有力的財務信息支持。
· 找到企業運營的高風險區域、掌握改善現狀和防范風險的有效方法
· 擺脫數字和框架的束縛，跳出財務來看財務，從全新的角度審視和重整自身工作
· 有效改善與其它部門的溝通
課程大綱
· 引言
· 企業財務分析的核心思路
· 1個起點：市場
· 3大方面的運作：花錢、占用錢、占用誰的錢
· 2大結果：風險和回報的平衡
· 一、經營活動分析≠財務分析
· 誤區：很多人經常把“經營活動分析”視同 “財務分析”
· 對于分析目的認識的幾個誤區：
· 1）、評價別人 ，與己無關；
· 在分析的時候，切忌使用教訓式的口吻批判業務部門；
· 2）、過于聚焦數據；
· 3）、沒有目標，全憑作者主觀意識，不管讀者感受；
· 這樣的結果是“只有作者，沒有讀者”。
· 4）、分析是工作需要，沒有報告完不成任務；
· 二、經營活動分析的理解
· 1、對經營活動分析的理解
· 財務分析只是經營活動分析的一部分（財務KPI部分），但是經營活動分
· 析就比較全面，不僅關注財務指標，還關注市場、研發、生產、物流以及未來預測。
· 無論是叫“經營活動分析報告”、“財務分析報告”，還是“經營診斷告”，都是為了及時剖析
· 經營，改進經營質量；
· 2、經營活動分析的目的
· 不是為了財務指標而分析，而是為了改善經營而分析；
· 避免分析財務化；
· 便于經營者能夠理解、看懂、接受；
· 凸現分析的多樣性、針對性、實用性；
· 3、經營活動分析的作用
· A、了解過去的經營業績
· B、評價現在的經營狀況
· C、預測未來的發展趨勢
· D、將財務語言轉換成商業語言，為經營者提供決策依據
· 經營活動分析要達到“重點突出、說明清楚、報送及時、預測準確、措施得力”的目的，充分發
· 揮其診斷企業的“體檢報告”；觀察企業運行狀況的“顯微鏡”之功能
· 4、經營活動分析的原則與要點
· A、要清楚明白地知道報告閱讀的對象（內部管理報告的閱讀對象主要是公司管理
· 者尤其是領導）及報告分析的范圍。
B、了解讀者對信息的需求，充分領會經營者所需要的信息是什么。
C、報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路。
D、財務分析報告一定要與公司經營業務緊密結合，深刻領會財務數據背后的業務
· 背景、流程，切實揭示流程中存在的問題。
E、經營活動分析報告的分析手法。分析要遵循“差異—原因分析—建議措施”
· 原則，對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存。
F、分析過程中應注意的其它問題，對集團政策尤其是近期來集團大的方針政策有
· 一個準確的把握，應多一點了解外部市場環境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業競爭對手資料。
· 編制經營活動分析的7個要點
· 要點一：分析報告的可視化，簡明扼要。
· 要點二：多用大宗詞匯，少用財務專業術語
· 要點三：多案例說明，少數字堆砌羅列
· 要點四：多市場數據分析，少些資產負債表分析
· 要點五：注重PPT每頁標題作用，引領本頁提綱。
· 要點六：珍惜勞動成果，分析的問題要一票到底。
· 要點七：報告的用詞必須切當、規范。
· 5、經營活動分析常用的方法
· 財務指標分析法
· 比較分析法
· 趨勢分析法
· 因素分析法
· 敏感度分析法
· 競情分析法
· 其實采取哪種方法并不重要，重要的是能夠挖掘問題，解決問題，用最可視化、最簡單的表、圖
· 表達出來；
三、如何分析報表上的財務數字，分析數據背后的問題；
“吹糠見米、撥云見日”數據背后的問題解析
· 公司的各項經營活動在報表上怎樣反映
· 從公司財務管理的角度重新審視資產負債表
· 從管理的角度解讀利潤表
· 利潤是如何形成的，盈利能力、獲利能力解析
· 各種利潤率及各項成本費用比率分析
· 如何利用財務數據分析并改善經營績效
· 為什么公司會遇到資金周轉危機？如何應對？
· 改善公司營運資本狀況，保證公司資金安全的基本方法
二）績效管理模塊
一、績效管理與實施
1、理解企業績效管理的目標就是企業價值最大化
(一)什么是企業價值最大化
(二)企業價值最大化的內涵及優點。
（三）績效管理
績效管理的定義
績效管理是什么
分解公司經營目標的工具（幫助員工理解組織預期/確定職責/提供有關績效標準）
績效管理非績效評估
績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業績水平的手段
有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標
績效管理不是什么
沒有考核評價就沒有管理
績效管理系統的構成
企業績效評價與績效管理
p 體現以市場為導向、客戶為中心、效益為目標的經營理念
p 不僅關注短期的財務業績，更要關注企業未來的成長
p 系統引入KPI理念，分層建立指標體系和績效管理規章
p 以績效結果為考核重點，同時注重對績效的過程管控
p 建立績效管理的基本流程，使溝通和反饋機制定期化、規范化
問題的提出：（實戰互動）
企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。
績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確
組織、團隊、個體目標脫節，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動。
績效考核指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的引導。
經理的困惑
員工的困惑
對組織的回報
2、企業業績評價的指標是以財務指標為主
一)、績效評價指標以財務指標為主的優缺點
二)、企業業績評價系統中引入非財務指標。
3、績效管理中財務指標如何設定
目標的制定（財務經營預算的制定）
① 銷售量或銷售額
②生產量；
③利潤或利潤率；
④市場占有率
⑤投入產出率；材料毛利率；
⑥投資報酬率；
⑦存貨周轉率；
⑧資產周轉率；
⑨應收帳款周轉率等等。
問題的提出：（實戰互動）
4、構建一個以EVA（經濟增加值）為核心的績效評價體系
什么是績效管理體系？
高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標？
能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準
能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責
能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化
能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因
對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然
能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息
能鼓勵團隊合作精神
能為制定和執行員工激勵機制提供工具
由上而下的績效目標建立
績效指標的制定是績效管理的開始而不是結束
關鍵成功因素與關鍵績效指標
KPI （關鍵績效指標）的定義
KPI體系是績效管理的核心環節
建立關鍵成功因素與績效指標舉例
建立有效的管理機制以不斷有機地推動企業迎接新的挑戰。
關鍵業績指標之作用
對崗位職責的考核
對預定目標的考核
對工作的導向作用
關鍵業績指標可以為企業管理層提供一個良好、有力，且有針對性之管理工具。
問題的提出：（實戰互動）
二、海爾績效管理分享
海爾績效評價案例分享
KPI關鍵績效指標管理
PBC關鍵績效承諾管理
