楊述：博士，清華大學國際工程項目管理研究院副院長兼咨詢中心主任、PMI認證項目管理專家、清大經管特聘講師，組織級項目管理成熟度注冊咨詢師，中國管理科學學會常務理事、中國管理科學學會項目管理專業委員會秘書長，GPAC大中華項目管理促進會常務理事、秘書長，IPMA項目管理國際大獎評估師。多年來從事項目管理課題開發、培訓及PMP試題分析和研究工作，為企業培養了大批項目管理實戰人才。不僅剖析PMBOK的知識框架和內容，更能將理論運用于實踐。
課程主講內容
第一章 項目管理知識體系與實踐技能
第二章 項目管理與企業戰略
第三章 項目商業論證與可行性研究
第四章 項目需求分析與相關方管理
第五章 項目計劃與控制
第六章 項目進度、成本和資源優化
第七章 項目風險識別與應對
第二章 項目管理與企業戰略
第三章 項目商業論證與可行性研究
第四章 項目需求分析與相關方管理
第五章 項目計劃與控制
第六章 項目進度、成本和資源優化
第七章 項目風險識別與應對
精彩內容分享
一、項目化變革中如何提升企業影響力
傳統時代，大部分企業都是科層級組織，層級鮮明，在當今時代，這種組織形式將很難發揮作用。
傳統時代，大部分企業都是科層級組織，層級鮮明，在當今時代，這種組織形式將很難發揮作用。
因為層級多，導致層級之間存在管理隔閡，部門之間也存在部門隔閡，這兩種情況同時存在將會形成孤島效應，這樣的組織當中做項目的效率很低，績效也不好，不是技術的問題，而是由于層級過多，導致決策效率的下降。寶貴的資源消耗在內耗中，長久下去企業將失去競爭力。
既然這種組織形式不好，為什么又普遍存在？這是由于組織的演進規律造成的，是組織形成發展的過程中造成的必然結果。企業在創立初期，人員少，組織形式簡單，沒有劃分部門和層級，也就不存在管理壁壘與部門壁壘，隨著企業做大，就需要劃分部門，就勢必會形成孤島效應，效率也就越來越低。
這都是工業時代的管理經驗造成的，工業時代里走的線性流程，流水線的生產模式，這種方式適合工業時代的生產，追求的是極限的工效和穩定的品控。
這種情況必然會導致企業的競爭力下降，企業面臨轉型，如今很多企業都在朝著平臺型組織，以項目為單元的扁平化管理模式轉變。
公司將會演變成一個創業平臺，以項目為單位的小團隊將成為整個業務的主要構成，如今項目性的組織需要協作，一個項目需要很多專業參與配合，還需要和很多分包商合作配合，這樣的模式下，項目需要協作網絡狀的溝通模式。
永輝生活是一家生活超市，是如今新零售的代表之一，于2015年注冊成立，2016年業績銷售額為6000萬人民幣，但是2017年銷售額十倍增長為6億人民幣，2018年又十倍增長為60億人民幣，在眾多零售業面臨全球衰退的趨勢下，永輝生活是怎么做到每年十倍增長的呢？
永輝生活創始人在成立之初提出了創業口號：“公司出錢，員工創業，工資保底，利潤對半”，門店由公司統一裝修，采購、供應鏈、以及統一的物流倉儲，一個門店標配6人，6名員工工資皆為保底工資，所獲利潤與公司對半分，由員工自選店長，對店鋪的經營擁有自主權，這極大的激發了員工的創造性和拼搏精神，這種面對面的服務，由一個小團隊來做，這發揮了小團隊扁平化，快速決策的優勢，所以永輝生活創造了高速增長的奇跡。
大公司、老牌企業是怎樣轉型的呢？
過去九年里，海爾經歷了一個巨大的變故，如今的海爾，是由三千多家小公司構成的，三千多家公司的創始人多數為海爾公司曾經的中層員工，大部分的公司海爾不控股，只占30%股份，其他全部留給創業者。
海爾的商業嗅覺敏銳，認為他們的競爭對手是“小米”類型的公司，如今各樣家電，小米都有生產，小米如今是一家生態鏈企業，生態鏈上有超過15萬家企業，都是小團隊，自己做主生產，從而爆發出與眾不同的活力，曾經的海爾是科層式組織，所以海爾進行變革，海爾的變革口號是：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。企業平臺化、員工創客化、 用戶個性化。
海爾經歷三次生死存亡，終于步入正軌，在變革之后，海爾公司近兩年申請的專利數是過去十幾年的總和。
華為創始人任正非十幾年前提出口號：“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！”，只有在前線的項目經理才能清楚需要的資源和支持，近幾年，任正非將口號升級為：讓聽得見炮聲的人指揮戰斗！”，項目具體怎么做，為客戶提供什么樣的服務，這些都由項目經理直接決策，而不是經過科層級上報再來做出決策。
任正非還提出如今企業的戰爭事實上是班長級別的戰爭，比如在電影《紅海行動》中，這部電影講的是一個以班為建制的特種兵小分隊深入地區去營救人質，十幾個人深入到一個幾萬甚至幾十萬人全副武裝的反政府控制地帶。
戰場瞬息萬變戰斗的指揮者必然不可能經過層層匯報再來決定戰斗策略，戰斗的指揮者是班長，但是他們的背后是港口部隊最先進的武器，以及通訊、情報的支持、火力的援助，這也是如今發展形勢下項目和企業之間的關系，項目需要的資源和支持由平臺提供，項目的管理以小團隊，扁平化管理模式進行。
二、項目如何提升影響力？
斯里蘭卡在印度的最南部，是印度最大的深水港，斯里蘭卡常年內戰，太平后開始建設，斯里蘭卡是前英國殖民地，擁有根深蒂固的英國價值觀，對中國的規范標準并不認可，中國要想拿下項目非常困難。
那為什么中國能夠拿到這個項目呢？2004年印尼海嘯，死亡16萬人，斯里蘭卡是僅次于印尼的重災區，國家破壞嚴重，港口被摧毀，人民無法打漁，生活陷入困難，很多國家進行捐助，有經濟上的幫助也有提供物資的，那中國提供了什么呢？中國港灣派遣了大量的人力幫助斯里蘭卡重新修建漁港，此舉得到了當地民眾的高度認可。
因為這件事，馬欣達·拉賈帕克薩在國內的聲望很高，不到一年時間當選為斯里蘭卡總統，而這個項目自然的被中國拿到了。
從這件事情我們可以看到我們要做的不單單是要滿足客戶需求，而是發現并為客戶創造價值，幫助客戶成功。
臺塑集團董事長王永慶認為，客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益。
王永慶在創業初期，經營一家糧店，他為客戶送米上門，而且服務非常周到，送米當日并不收錢，等到發工資的日子再來上門收米錢，并且記錄客戶家里的人口，每次客戶家里快吃完米了他就會送來新的米，這難道不是最初的大數據嗎？
有一位亞馬遜的員工發現了一個問題：一位三個月前買過這本書的顧客，重復下單購買這本書。對于這個問題，網站是可以檢索出來的，這名員工提議可以在支付前發送一條提醒消息。但是很多員工表示反對，因為一旦提醒，很可能對營業額造成影響。
這個問題一直爭執不下，直到傳到了亞馬遜創始人兼CEO貝佐斯那里。貝佐斯只說了一句話：“加這條消息會不會對顧客產生價值？如果有，那就加，不需要猶豫；聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。”
我們很多企業、很多項目組擁有多年的經驗，完全知道客戶需要什么、不需要什么，但是很多企業覺得自己沒有義務替客戶考慮哪些功能是無效的、哪些錢是可以省的。這種理念如今要轉變了，因為沒有價值的功能對客戶來說就是負擔，也許你因此損失了一點合同款，但也因此贏得了客戶的尊重，贏得了持續合作共贏的機會，這就是價值交付的理念。
去年楊述老師在參加華為項目經理論壇上，聽到一些華為項目精英的分享。他們表示華為在給客戶提供5G服務的時候，不僅要看到客戶的需求，還要透過客戶，看到他們的客戶的需求。這讓楊述老師感到非常震撼。幫助客戶成功，就叫做價值交付。
我們想要為客戶提供更好的價值，就需要不斷修煉自身。第一項修煉就是掌握扎實的項目管理基本功。
宮俊亭先生是山東電力工程咨詢院有限公司的火電工程項目經理，負責國投湄洲灣第二發電廠總承包項目，該項目采用EPC總承包方式，在2017年獲得了國際項目管理唯一金獎。宮俊亭因為這個項目，也被提拔為副總經理。
宮俊亭秉持“一次做優，永臨結合，時間換空間，多方共贏”的方針，對每一個環節都高計劃、高標準、嚴要求。通過管理、計劃的優化，減少了大量的重復資本，為項目優化資源、減少沖突、消滅返工，讓各方都收益。
楊述老師諫言
如何提升自己的影響力？只有一個辦法，楊述老師說那就是學習。如今的知識更新速度飛快，我們更要培養持續學習的好習慣。通過鄧寧-克魯格心理效應，我們可以看到，人的自信程度和智慧程度是有規律的：
如何提升自己的影響力？只有一個辦法，楊述老師說那就是學習。如今的知識更新速度飛快，我們更要培養持續學習的好習慣。通過鄧寧-克魯格心理效應，我們可以看到，人的自信程度和智慧程度是有規律的：
沒有知識的時候往往自信程度很高，覺得自己無所不能，但是面對挑戰性的工作就會發現自己干不了，從而迅速掉入絕望之谷，在失望之后通過學習，從而進入開悟之坡，最后達到謙遜高原，恢復自信。
感謝楊述老師的精彩分享，為我們講解《組織級項目管理》對企業、項目和個人應該怎么做才能更好的適應時代發展趨勢，接下來，8月22日 《建企領導者執行力打造--模擬沙盤》汪韋伯 ；8月23日 《工程全過程索賠管理與籌劃》汪金敏我們會分享內容做一個系列的回顧
